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Zoom在日本突遇“水土不服”,职场文化藏着哪些“隐秘的角落”?
作者:  发布日期:2020-07-29  点击数:2041 次

 Zoom遭遇的职场文化质疑告诉我们,开发新市场时,对客群进行精准画像是多么重要。

文:本刊记者 朱冬    责任编辑:李靖

 

9年前,美籍华人袁征在美国硅谷创立了视频会议软件Zoom。

 

简单好用,上手方便快捷,简直就是为云视频会议而生的Zoom,附载着一些好操作的“点睛之笔”,比如能切换视频聊天背景(阳光沙滩、豪宅、商务等随意选择),能进行人员讨论分组等功能,就这样面市了。

 

并且在习惯了为知识、软件付费的美国,很多公司花很少的钱购买后,就能召集上百员工同时在线开会,再加上疫情这剂猛药,Zoom一下子“蹿红”了。

 

于是,用户量从2019年12月底的1000多万,到疫情期间迅速增加到了2亿多,而在去年12月,这个数据仅为1000万。到了今年4月21日(美东时间),袁征宣布Zoom的日活用户数已达3亿。创始人袁征也顺势成为新晋亿万富翁。

 

但好景不长,许是应验了那句“人”红是非多。

 

最近, Zoom遭遇邻国日本朋友的吐槽。一些日本企业向其反映:在线会议时上下级头像一样大,导致尊卑不明!日本企业急切盼望Zoom能够改进界面,“至少让人一眼就能看出谁是老板,谁是员工。”

 

不仅如此,早在今年4月份,世界范围内就爆出了Zoom视频会议期间被黑客入侵的新闻,Zoom线上课堂时段内忽然收到色情影像和种族仇视内容,很多公司、学校不幸“中招”。类似的事件也被海外网民们戏称为Zoom-bombing(Zoom轰炸)。

 

其实,大家对视频会议软件并不陌生,除了已经走出美国走向世界的Zoom,国内被重度使用的视频会议软件也有腾讯会议、钉钉会议、字节挑动的飞书等。只是Zoom身先士卒地为大家“踩了坑”。

 

冷静下来看,以日本为例,不同文化圈里的职场文化差异,是否真的需要让一款应用软件高度重视?出海的软件供应商们,该如何面对不同国家职场文化里藏着的那些“隐秘的角落”?

 

1、

Zoom能在英文世界取胜,首先就因“很美国”

 

中国人常说:“成也萧何,败也萧何”。

 

袁征能在美国硅谷这个全球创新圣地,拿出一款能让微软、谷歌、苹果都出其不意的产品,确实就是研究透了美国的职场文化,找对了“老美”的胃口。

 

1997年就到美国的袁征,早期在一家专门以视频会议程序为主的公司WebEx工作,2007年该公司被思科收购后,WebEx便尝试推出云视频会议解决方案。2011年,袁征带着40个工程师下属离开思科,正式成立Zoom。可以说,已有对美国市场20多年的研究,袁征出手的Zoom肯定最知道美国企业想要什么。

 

记者了解到,Zoom在研发之前,在美国市场上已经有对标的微软的Skype、谷歌的Google Hangouts、苹果的Face Time等产品,但它们或多或少存在不够垂直聚焦、操作繁琐等问题。而Zoom当时的设计方向,用袁征的话说就是“足够简单实用,能解决视频会议的本质问题”,从这方面看,Zoom做到了。

 

的确,美国用户更喜欢接受功能单一的产品,在软件应用上,美国人不喜欢为用不到的功能付费,而亚洲文化里的用户却对很多附加功能有迷之依赖。

 

举个简单例子,同样在网上购物,国内淘宝买家如果发现店家送了一堆赠品,会认为这是一件令人开心的事。而在美国,消费者会觉得赠品都是“羊毛出在羊身上 ”,自己为何要为一堆用不着的东西买单?

 

这就是文化差异。

 

而且,记者查看YouTube的信息时了解到,资深互联网老兵、投资人李自然,在聊到Zoom时分析了关键的一点:Zoom的兴起离不开美国互联网的大环境。而且很长一段时间,Zoom的营收基本来自于北美市场。

 

美国的巨头企业没有国内这种烧钱玩补贴的习惯。在中国的创业创新市场上,巨头们不惜几年不赚钱,也要烧钱抢占用户和流量,这让很多小公司早早败下阵来。而在价格战并不是很凶猛的北美市场,Zoom相对比较幸运,提供了比大公司便宜的价格,同时又兼顾会议和社交功能,完美实现了帮助用户企业远程会议的目的,因此迅速圈粉。

 

有了这样的基础,即使是在深陷安全危机,且纽约市教育局、谷歌、NASA等多方宣布在特定领域禁止使用Zoom的当下,其用户的快速增长态势仍在继续。

 

说到底,Zoom制胜的最关键原因就是调性“很美国”,了解美国的职场文化和用户使用习惯。这也促成了Zoom成功晋升为全美最佳雇主。

 

但等Zoom出海,“游”到亚洲文化圈,就有点尴尬了。

 

2、

文化差异,可能是一个不定时的“BUG引爆器”

 

以前文提到的日本职场文化为例。

 

“在日本的职场里,等级文化确实是存在的。”《中外管理》联系到了正在日本名古屋工作的大连人苏哲先生,在日本连续有五年工作经历的苏哲如是表达了自己的职场感受。

 

苏哲提道:在日本大众的观念里一般是不会换工作的,通常入社后都会在公司工作到退休,所以日本的晋升制度和等级观念有别于中国,更有别于美国。以他所在的建材领域公司为例,一般在公司待的时间越长,薪水越高,职位越高。比如:一个部门的老员工A虽然不是领导,但入职公司的时间早于员工B、C、D、E……,那么按照工龄,员工A的讲话效力就仅次于部门领导,大家也会自觉地尊重。“我在公司工作了5年,今年30岁,但如果有一位40岁的人刚进公司,那么我讲话他也要听。”

 

而日本的这种等级观念由来已久。

 

最有名的就是二战时日本海军的“吊床号制度”,当时海军在出海作战时,要用学习成绩来判定海军士兵睡在船舱什么位置。而到毕业时,海军的毕业考试成绩又决定了他今后的升官晋级。当时在日本海军中这种论资排辈,成为了普遍现象。

 

比如:在偷袭珍珠港事件中,日本联合舰队总司令山本五十六,就是海军兵学校第32期的毕业生,而再下一级的舰队总指挥南云忠一是第36期毕业生,舰长山口多闻则是第40期毕业生。人们会发现,哪届毕业的,决定了他在海军中的官职大小。

 

虽然吊床号制度备受后人诟病。“但至今大部分日本公司还依然有等级制度的影子,前辈们不升迁,后辈们就要耐心等着。这也是为什么日本社会有那么多宅男、流浪汉,有那么多失业人口、无家可归者,以及高自杀率等的原因之一,这种等级制度的文化已经深入社会。”苏哲说道。

 

只是,文化差异是否真的严重到让日本的Zoom用户那么尴尬,“急切盼望Zoom能够改进界面,让人一眼就能看出谁是老板,谁是员工”?

 

《中外管理》就此专门连线了日本松下电器中国公司前总裁木元哲先生,以及长期研究日本文化、稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长兼总经理曹岫云,二人观点比较类似,在他们看来,因为职场等级原因而影响Zoom软件使用的情况,应该并非普遍性问题。不排除有部分日本公司存在类似情况,但也有很大可能是该事件被外界放大了。

 

但不能否定,职场文化差异是客观的。从崇尚自由、简单的美国走出的Zoom,在遭遇日本为代表的职场文化时,真的该好好做一番自我反思。

 

3、所以,出海前,做好用户画像

 

热度退去,负面和差评浮现,Zoom也正琢磨解决方案。那么,中国的同行们对率先全球化的Zoom所遇到的批评怎么看?

 

20多年“老研发”、金蝶HR事业部产品总监王文钦在接受《中外管理》采访时发表了看法:“日本员工对Zoom的吐槽,我是可以理解的,这背后暴露了产品和用户之间的定位问题”。

 

王文钦解释说:Zoom的优势有目共睹。今天Zoom的尴尬遭遇,也给国内软件服务商提了醒。当一款软件产品逐渐被市场接受乃至拓展进入全球更大市场的时候,肯定会面临来自不同地区的文化差异,和因此而产生的差异化操作习惯问题。如果一开始Zoom的设计者就定位这款产品是销往全球的,那么就需要对客群进行精准画像。

 

二三十年前,中国企业面临管理升级,那时大家处在一个学习的状态,对应用软件的标准化需求胜过个性化需求。但在今天的信息化时代,职场文化更加深奥,企业、个人之间的联系更加复杂。一款产品在交付之前,不仅要有一个强大的底层构架,还要有差异化的业务构架和建模平台,能实现差异化的配置和扩展。

 

王文钦举例,就像一款电热水壶,如果是销往平原地区,一般会在100℃的沸腾温度下自动断电,但如果卖往高原地区,由于高原的水沸点小于100℃,这就需要产品设计者在断电设置上进行修改。

 

“其实,一般的软件都不能满足一家企业长久的需求。不同区域、不同企业、不同发展阶段,管理流程、职场文化特质是不一样的,管理软件也要不断地去适应外界变化进行整合迭代。任何产品如果客群画像不清晰,乃至对更细节的安全性、隐私性问题不做提前考虑,肯定会遇到和Zoom一样的用户疑问。”王文钦强调。

 

以金蝶为例,王文钦透露,在产品设计初,一般会提供产品插件和工具包,以应对客户的某些个性化需求。软件在交付前,要提供平台、提供工具,方便客户自己做个性化配置,即使是出海到全球,也都可以根据海外用户的要求实现差异化管理。

 

以Zoom在日本的“踩坑事件”为例,王文钦建议,事发后,Zoom团队应快速去了解日本文化的差异性,短期内找到日本伙伴,让熟悉当地文化的团队去做一个相匹配的技术扩展包,去实现客户需求。长期看,还是需要设计开发者熟悉用户画像,对产品的业务架构进行灵活调整。

 

一边是外界的吐槽和质疑,一边是巨头竞争者们新产品的发布,“上位后”的Zoom似乎一刻也不得消停。但这也给国内的视频会议软件服务商们,以及众多“Zoom”们提醒:激烈的竞争市场永远有更多“隐秘的角落”,不做好应战准备,试问你还有机会吗?

来源:中外管理

 

     

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