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中国隐形冠军的下一步:对照地图,找到新大陆
作者:  发布日期:2018-07-27  点击数:4614 次

文|本刊记者 谢丹丹

责任编辑|李靖

来源|中外管理杂志


 

2018年5月23日,9家中国隐形冠军企业的董事长、总经理纷纷从全国各地,赶到青岛西海岸经济新区,赶到了由《中外管理》主办的首届“中国造·隐形冠军”评选揭晓暨“长青峰会”现场,接受来自全场的鲜花与掌声。


 


 

在这一天里,他们聚集在一起,探讨了诸多有价值的话题:隐形冠军是否应该多元化?如何解决传承问题?如何看待日本的工匠精神?日本家电业对中国企业的启示等等……没有喊口号,没有高呼“工匠精神”万岁,而是在实实在在探讨企业的未来出路。


 

在过去的一年里,工信部首次且相继发布了两批《全国制造业单项冠军企业和单项冠军产品名单》。“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙也在各界人士的邀约之下,频繁到访中国。


 

如今,距离赫尔曼·西蒙“隐形冠军”概念的提出已经30余年,《隐形冠军》著作一书经暨南大学邓地博士翻译进入中国,也已经10余年。其中,一拨踏踏实实干实事、善思考的企业家在阅读本书之后,得其中要领——“专注”二字,借此逐步确立了行业地位。


 

那么,他们的下一步该怎么走呢?


 

我们身处的时代,与30年前相比,我们身在的环境,与德日隐形冠军的环境相比,又有哪些不同呢?“隐形冠军”战略的本质究竟是什么?综合来看中国隐形冠军,又该走怎样的中国式道路?


 

1


 

 

活力中国:中国隐形冠军的幸运和压力


 

在当下的中国,创业最火爆的年份里,每8分钟就会诞生一家企业。


 

来自领英《中国职场人士跳槽》报告显示:“一半以上的中国职场人士在一家公司工作不到一年半,就开始了辞职跳槽的准备,以寻求更好的发展机会。”


 


 

从这两组数据,可以瞥见中国大地上弥漫着的活力与躁动。而进入经济高度稳定的发达国家呢?


 

现在日本流行一种说法,叫“低欲望社会”,提出者是日本管理学家大前研一。在他看来,日本年轻人没有欲望、没有梦想、没有干劲,日本已陷入低欲望社会。他进而预测:世界各国都将面对“低欲望社会”现象,年轻人晚婚、少子化、对拥有物质毫无兴趣。这种心态不仅会令消费市场大为受伤,对企业现有经营模式、经济产业结构,也将带来翻天覆地的惊人改变。


 

而另一条来自日本的消息是:日本电视台NHK在2017年1月的报道中指出:“后继无人”将导致日本中小企业从2017年开始大量倒闭。日本中小企业经营者中人数众多的“団塊世代”(二战后1947-1949年出生的日本人)将普遍迎来70岁高龄之际,有将近2/3的企业却没有接班人。因此日本中小企业倒闭潮将会大幅增加。文章进一步指出,调查显示:老龄化让经营者更担心的是企业风险,“求稳”心态替代了创新。


 

位于北欧的丹麦,年轻人离职创业的情形也不多见。香港创业创新研究院联合创始人兼院长、隐形冠军研究专家曹仰锋在丹麦居住工作多年。据他的观察:丹麦许多年轻人并不喜欢单独创业,更喜欢在一个大的企业平台里工作。因为市场环境高度稳定,外部的机会少,创业成功概率较低。再加上丹麦的高税收,创业收入与就业相比相差较小,创业意愿普遍较低。


 

然而今天的中国,创业公司们以敏锐的嗅觉和超强的行动力,创造了世界上最多样化的商业形态,无人店、共享单车、移动支付、在线教育……


 

“中国人最近100年贫穷的时间太长了,都渴望迅速改变命运。今天注册公司恨不得明天就能上市。”中国隐形冠军研究专家、《专注——解读中国隐形冠军企业》作者、首届“中国造·隐形冠军”评委邓地如此评价。


 


 

当然,这种显而易见的欲望,正是当前中国经济最强大的助推器。


 

2


 

 

不确定时代:有别于欧美日的独特生存背景


 

与活力中国相对应的,正是“不确定性”。这也成为中国企业家们在中外管理隐形冠军论坛上热议的话题。


 

北大国发院BiMBA商学院院长、首届“中国造·隐形冠军”评委陈春花教授,曾在演讲中多次指出:在数字化生存时代,企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口,都在以前所未有的速度缩短。商业环境和商业竞争变得越来越不可预测。她在多种场合呼吁:“沿着旧地图,一定找不到新大陆。”


 

曹仰锋曾跟踪丹麦和德国隐形冠军企业在中国市场的商业模式创新,发现欧洲的管理者与中国管理者的决策模式有很大的差异现。


 

其中,有一家欧州公司在中国市场看到一个新机会,当中国区总裁兴奋地把这个想法告诉总部时,总部要求提供一系列数据,以及完整的市场分析以证明这个想法的正确性。中国区总裁只好说:“我只是凭我的直觉,并没有详细的数据”。最后,总部没有同意这项计划,企业错失良机。


 

在曹仰锋看来,由于市场的高度动态和不确定性,中国管理者依赖直觉决策,认为只要有10%、甚至5%的机会就会先抓住,边干边摸索。而欧洲许多企业总部的领导者强调的是理性决策,如果没有90%的把握是不敢碰的。然而,在不确定时代,隐形冠军企业尤其需要一种敏捷力。


 

根据宁波诺丁汉大学教授,同时兼任美国创新领导力中心CCL大中华区研究总监、丹麦哥本哈根商学院教授李平观察:德国隐形冠军企业最大的问题,就是固步自封、保守、速度慢,且官僚化。而中国企业的决策速度、市场开发速度、产品创新速度都远远高于西方国家。


 

过去,德国人常常以产品的使用年限为傲。但如今,中国目前处于高速变革期,不少行业突飞猛进,新产品层出不穷,旧有产品被不断淘汰。中国人平均换手机的频率,仅为22个月。而需求层次的丰富性,也造就了更多的市场机会和产品形态。


 

但这种高度变动性,也造成了中国隐形冠军地位的不稳定性。


 

全国工商联副秘书长、中国民营经济研究会常务副会长兼秘书长王忠明坦诚:现在中国各行业的集中度、成熟度还没有相对定型。以化妆品为例,即使是中国最大的美容化妆品上市公司珀莱雅,所占的市场份额在整个行业中也才0.1%。


 

“当前的民营经济要打三个硬仗:品牌化之战、全球配置资源之战、集中度之战。现在行业普遍是离、散,只有通过一系列并购重组,才能实现有序竞争。那时候沉淀下来的隐形冠军才是比较成熟的。”王忠明分析道。


 

3


 

 

中国隐形冠军崇尚“新工匠精神”


 

在充满活力与不确定环境下,中国隐形冠军面对一些自己独有且强烈的困扰。


 

相比于德国的隐形冠军企业,往往一不贷款,二不上市,三不多元化,以长期确保企业的自主与专注。那么,在充满不确定性和高度活跃的中国土地上,隐形冠军企业难以照搬德国的做法。


 


 

首届“中国造·隐形冠军”得主、双童吸管董事长楼仲平,有段时间就曾深深陷在多元化的困惑里。创业之初定下的“专注吸管50年”的战略,到底要不要改变?是不是多元化就意味着抛弃了聚焦,抛弃了工匠精神?


 

研究日本精益管理、尚和管理咨询公司总经理胡光书讲了一个有趣的案例:日本一家百年企业,拥有一项高超的技术,它能够在10秒之内切割一块不锈钢钢锭,切割面不需要抛光,像镜子一样光滑。丰田等不少知名企业都是他们的客户。


 

同时,他们在医疗领域也创造了非凡的业绩。


 

人工关节原本是美国发明的。但美国的人工关节屈伸度不适用于日本人,因为需要换关节的一般都是老年人,而他们的生活习惯都是盘腿跪着的。这家企业就基于对金属材料的研究,开发出了一种可以跪下的人工关节,很快就在日本占有了绝对领先的市场份额。


 

这家企业究竟是否算多元化呢?胡光书认为,只要企业将自己最优势的资源和外部需求对接,并且比别人更好地满足这个需求,那么这个多元化就是成立的。谨记一点:发挥最大优势是根本。


 

在通用,杰克·韦尔奇的战略是:通用电气可以收购各行各业,但如果买来之后,做不到行业前三,就马上卖掉。他认为,如果在一个领域里,建立不了绝对优势,扩大品类反而会成为负担。


 


 

“只有基于目的做事情的时候,不考虑隐形冠军的标签或者限制,就无谓某种边界了。”胡光书总结道。


 

可是,为什么日本可以有那么多存活百年的小作坊?中国企业一定要追求“匠人精神”吗?恐怕这是对日本企业最大的误解了。


 

当然,企业也是生物,也有生长的需求。“有的企业,外在看起来小而美,是一个大家都很喜欢的隐形冠军,但是他背后其实隐忧仍在:如何把企业能力变成现代化、可复制和传承的东西。这是关键,否则企业无法存续。”胡光书认为。日本企业不是不想扩大,而是培养一个优秀的人才是需要时间的。


 

财经作家吴晓波曾说过:“我们要学会在品质不变的情况下将产品卖到全世界,这是新工匠精神。如果只有一个店,是工匠精神,但不是现代新工匠精神。”


 

4


 

 

为顾客提供价值才是它们的最终目的


 

所以,企业不是不想求大,而是当市场需求非常大时,企业总是在思考应该如何更好地去满足这些需求,这与自身成长能力有密切关系。


 

这就回到了对企业本质问题的探讨上。胡光书认为:“隐形冠军”只是外界给企业贴的标签,只是一个结果和现象。无论德国、日本,还是中国企业,他们的本质都是相同的——企业的目的,在于创造客户。


 

据曹仰锋介绍,丹麦的商业形态高度稳定。丹麦人可以连续几年吃一个没有任何变化的餐厅。但如果在中国,一个餐厅一年不创新,可能就没有人去了。因为中国的消费者喜欢变化,喜欢新鲜的东西,商家就不断创新迎合消费者,让他们选择更多。所以,不同的商业环境企业需要采取不同的创新模式,创新必须围绕用户的需求。


 

所以,德国、丹麦等欧洲国家企业,也存在一些隐忧,那就是流行在企业中的“工程师文化”,这意味着工程师在企业中享有绝对的话语权。但有时未必是消费者所需要的,因此,创新需要倾听用户的声音和想法。


 


 

而日本呢,日本财经作家坂本光司先生,曾走访过7500多家日本中小企业。据他观察,大批具有工匠精神的企业都来自于中小企业。在他看来,在这些企业中,仍然存在着两种新旧工匠精神。以前日本的匠人生产的是产品,而不是商品。商品才是真正满足客户需求,给客户提供独特价值的东西。


 

胡光书认为:不要把“工匠精神”、“小而美”这种精神和文化当成目的性,或者一种追求的东西。否则,企业就会有很多困扰:是不是要多元化呢?我到底要不要继续做隐形冠军呢?它本身不是目的,只是一种现象,一种结果。


 

所以,为顾客提供价值才是最终的目的。外人给企业贴什么标签都没关系,企业始终考虑的是市场、客户、外部环境的变化。


 

5


 

 

创造新型中国式隐形冠军


 

那么既然如此,“隐形冠军”战略到底应该是一个阶段性战略,还是企业未来的终极战略呢?


 

曹仰锋认为,“隐形冠军”是一类特殊企业的名称,有其独特的标准,主要是在某一细分市场上的专业化冠军。如果一家隐形冠军在市场上遇到了成长的天花板,它也需要转型,进入新的市场领域,所以,隐形冠军不应成为企业发展的终极目标。


 

从目前许多世界500强企业的发展历程来看,它们在早期就属于隐形冠军。曹仰锋认为,隐形冠军在战略定位上不应过于狭隘,只聚焦于某些产品。“产品只是价值的载体,如果某个企业定义自己:要做全球最大的XX产品生产商,那会是非常危险的,因为这样的战略定位有很大的局限性。”企业的使命是解决某一重大问题或者用户的某一根本需求,任何产品的价值都要有时效性,需要不断创新和迭代。


 

李平教授的观点恰好相反:“我还真不认为这是一个过渡阶段,隐形冠军对相当多数的企业,实际上就是最终目标。”


 

他以舜宇光学举例,这家企业原来是做普通光学镜头的(例如相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等),后来又逐渐扩展到手机镜头、监控系统镜头、医疗镜头,还有车载智能镜头等领域。现在它已有两百多亿的规模,中期目标是成为千亿企业。


 

在中国,规模能达到如此之大的隐形冠军不多,但舜宇光学仍然被认为是一家隐形冠军企业。这是因为它始终聚焦在镜头技术方面专精深耕,只是把镜头技术的应用拓展到了广阔的多元场景。舜宇光学称之为“名配角”战略——为系统集成商提供核心零配件。


 

李平称其为“专精核心能力的应用多元化”,因此隐形冠军的关键不在规模大小,也不在是否“隐形”,而是在于是否“专精”或“专一”。因此,李平和曹仰锋甚至一起建议将“隐形冠军”改称“精一冠军”(niche champion)。如果隐形冠军比其他企业更早迎来发展瓶颈,舜禹光学“专精核心能力的应用多元化”战略,就能帮助企业成为大而强的“精一冠军”或者新型中国式“隐形冠军”。


 

李平认为:通常意义上,人们认为“天花板”的概念太过静态,实际上可以找到动态方式,把天花板顶出去。这就需要通过寻找新的应用市场和使用场景。企业不能总是拘泥于老客户,完全可以选择“老树发新芽”。


 

那要是企业的核心技术未来某天被颠覆或者取代了呢?李平认为:“我所看到的大多数被颠覆的行业只是萎缩,而不是完全取代。”以柯达为例,虽说普通老百姓已经看不到柯达了,但是专业拍电影,高级摄影师还是会用光学胶片,其利润率反而很高。这更加说明了依托技术,寻找新场景的重要性。


 

李平是个阴阳平衡论的信奉者:“很多企业一说,要不就是大而全,要不就是小而精。事实上,我希望核心技术上是小而精,但应用领域是大而全的。”如果应用场景非常窄的话,就说明那不是一项有市场潜力的技术,不应该过于重视它。


 

6


 

 

另外一种价值观


 

那中国企业究竟该向“隐形冠军”理念学习什么?


 

赫尔曼·西蒙:中国隐形冠军应该深耕自己擅长的领域,并努力实现国际化


 

对于从2003年就开始研究“隐形冠军”概念的国内学者邓地而言,“隐形冠军”概念对于中国最大的借鉴,从一开始就没有变过。“起码中国企业家知道了,世界上还有另外一种做企业的价值观。不是关心我做得多大,而是关注给市场提供的价值。”


 

2004年,邓地造访过一家叫“凯驰”的德国公司,它主要做高压清洁设备。虽然它只是一家中型企业,但却在做很基础的研究,包括对材料进行耐高温、高寒的基础性实验。而在中国,同等规模的企业却很少做这样的事。如果中国企业能够领悟到“聚焦”的重要性,即使一个中型企业也能保持活跃的研发和市场竞争的优势。


 

15年前,邓地写《专注——解读中国隐形冠军企业》一书时,还把关注点放在企业的市场份额上。但现在他开始更多思考企业背后的价值观。在他看来,对于企业家而言,价值观不仅仅体现在事业的选择上,更在于要选择什么样的人生。


 

北京大学国家发展研究院的杨壮教授,曾有过一段经历,他在向诸多企业家介绍阿米巴经营时,问:“你们有多少人真的相信稻盛和夫的‘敬天爱人’?”现场稀稀拉拉,只有20%的人举起了手。而该群体竟然还是国内某稻盛和夫经营哲学传播机构。


 

胡光书许多年前就对此有深刻记忆。2006年,他曾带领中国企业高管到日本研修。在参观日本企业时,创始人分享了自己对经营理念和价值观的理解。听完,不少企业家私底下说:这些都不用讲,都是假的,说给人听的。


 

“你们不懂就永远做不好。”胡光书严肃地说。而如今,中国企业家的口头禅往往是“弯道超车”、“资本运作”这些最时尚的词语,却丝毫不提价值观。胡光书一贯的观点是,现在,企业为社会贡献价值,已经不是说一种漂亮话了,而是企业生存的本能。


 

通常人一般会认为,在水龙头领域不容易产生重大的科研发明。但是有一家做淋浴喷头的瑞典企业,就选择从环保的角度切入:研究怎么能让洗澡少用水,但同时又让人感觉不到水少了。它最后就找到了一个解决方案:在水喷出的那一瞬间,把空气打进去,空气和水融合以后,就会让每一个水滴变大。洗澡时,就会感觉水很多,但实际上比平时少用了1/3的水。


 


 

这项技术实现并不难,但关键是背后的思路和角度。中国隐形冠军走出自己独特的道路,归根结底要落脚到在坚守聚焦、奉献、低调、扎实等基本价值观上,并让这些价值观给创新注入源源不断的动力。


 

中国隐形冠军奉行的另一价值观,不仅会带来丰厚的回报,而且终会让它们收获社会和历史的高度尊重。

     

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