人在处理问题的时候，不要只做分析师、管理者或者领导者。

如今，不确定性是企业经营环境的显著特征。如何应对复杂、棘手、高风险的难题，成为管理者一项必要的修炼。

《灰度决策》一书认为，在面对这类灰度问题时，应该像个“人”一样解决问题。“灰度决策”不仅直击人的专业能力，更考验人性。

像个“人”一样解决问题

本书的核心观点是，管理者必须像个“人”一样解决问题。

作者巴达拉克认为，人在处理问题的时候，不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题，管理者要集合自己的智慧、体验、想象、生活阅历或更深层次的感觉。诸多计算和推理并不能解决人生活和工作中的困难和挑战，而是应该深刻地思考，作为一个人究竟该怎么做？

本书译者之一的唐伟看来，在某种程度上，人生来本无善恶，唯有趋利避害，后天环境优越并加以教化，就会更多的利他以求利己。若是没有好的成长环境，则会过分自私，惹人嫌恶。管理者在做决策时，会有立场、圈层、站位之分，会升起对同事、下属的恻隐之心，也会面对来自上级、周遭的舆情压力。这些共同构成了复杂模糊、棘手易变、充满不确定性的“灰度问题”。

灰度决策介于黑与白之间，不必是场零和博弈，无须拼出个你输我赢。决策者真正应该关注的不是“干掉”多少个“假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个伙伴和追随者，如果利益相关者各自觉得对方具有不可多得的优势和魅力，都能出于最根本的善念去处理复杂情景，那么发生破坏性冲突的概率就会大大降低。从这一点来看，灰度决策往往比非黑即白的决定更有效。

直面五大问题

高难度、极其复杂又不确定的实际问题，最好的方法就是回答这五大问题。

这五大问题是：

1.“净”结果是什么？（全面思考选择可能带来的所有结果）

2.我们的核心义务是什么？（作为人的核心义务要求你做什么和要求你不做什么）

3.当今世界什么奏效？（必须求真务实，不让理想主义影响自己的思考）

4.我们是谁？（要将自己看成已经融入周边环境的个体）

5.我能接受什么？（不得不忍受或者接受的一个决定）

为什么会问这几个问题呢？

实际上，几个世纪以来，在不同的文化里，当善于思考的人在处理困难、复杂又不确定的问题时，他们都会依赖这些问题。因为这些问题明确而真实地反映了人类的天性，人类的普通生活以及构成较高生活品质的因素。其一是基于达尔文的进化论或神创论的影响，人类拥有相同的天性；其二是人类社会总会妥协于一些基本问题，例如：责任、权力、共同利益以及决策，而这些问题又有着相同的基本解决办法。

灰度挑战是管理工作的核心，所以除了理性分析之外，还需要一种人文观点。人文主义阐释了一些本源问题，并试图弄清楚生命的根本所在。生命中最重要的是什么？什么能够激发人？世界究竟如何运行？作为管理者，处理灰度问题时，这些根本所在就变成了核心问题。作者认为，这种思考方式是一种“隐形的世界观”。  

责任编辑：化石

来源：《中外管理》