首先，你没有能力、也没有时间培养他们。如果你自己都没有干过销售，怎么去把一位业绩欠佳的销售部门主管培养成优秀的主管？CEO需要拥有一系列重要的能力，而当你试图在高管们身上培养出你自己都不具备的能力时，其实都是从你承担CEO基本职责的时间中挤占出来的。

其次，他们也没时间。一名负责人的成绩，很大程度上依靠其下属对他的信心来实现。如果负责人不能立刻表现出具备相应的能力，那么他的下属很快就会看不起他，他也不会再有机会扳回下属的印象。而且帮助这样一位不称职的主管只会让事情变得更糟。

以下几件事可能帮助到你的高管们。

1.提供合适的背景知识。当你雇佣一名高管时，他知道自己的职责，但很可能并不了解你的管理方式、公司里谁最优秀、历史的决策都是怎么做的。对他而言，这些信息是无价的。

2.非常明确地说明游戏规则。你应该当着高管们的面告诉他们，你希望他们在自己所负责的领域达到什么水准。如果他们达不到这个水平，就保不住这份工作。如果你不知道你想要的这种水准的具体表现是什么，可以去拜访一下有相应水准的公司，取取经。

3.如果你认为公司的市场营销比不上同领域的其他公司，请直接告诉你的销售主管。如果你认为其他公司的销售是你的五倍，你却不知道为什么，也请直接告诉你的销售主管。如果你的销售主管不知道他在做什么，而你知道更好的水平是什么样的，你就能更容易地做出决定了。

总而言之，CEO应当知道自己能力的边界，这样才对公司最有利。

摘编自《中欧商业评论》