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税务筹划
企业财务管理流程问题分析
作者:  发布日期:2013-05-17  点击数:2283 次

  一、企业财务管理流程问题分析

  企业财务内控管理流程一般划分为4部:会计核算、计划与预算管理、资金管理和投资管理。

  (一)会计核算中一般会出现的问题

  1、采购付款流程中制部门风险控和财务部门的权限划定不清晰,甚至有部分重叠。不同部门间工作内容的重复会造成管理漏洞和重复性劳动,降低管理效率,带来风险。

  2、在支付运杂费的过程当中,对成本核算的监控管理不能及时进行。合同成本核算表执行不力,没有重视过程监督作用。

  3、销售收款开票流程中相关联的部门过多,致使会计核算流程通道不流畅,管理效率低下,提高风险。关联的部门过多,财务报表的制作无法及时,扩大了信息误差,提高会计核算的工作量。

  4、对企业实物的资产在财务上缺乏管理和监控。在企业财务的管理会计核算中,对业务存货台账单和财务部门存货的账单没有及时对账、审核,没有做到存货账 单吻合对应,导致企业财务信息不一致,且更新更正不能及时进行,从而不能作出的财务处理时有不合理不合规的问题出现,从而企业对实物的资产管理难度增大 了。

  (二)计划和预算管理中出现的问题

  1、制度不健全,管理流程不合理企业的管理规章制度不健全,难以使流程规范化。基本上相关制度属于原则性规定的较多,而企业财务管理需要具体的、可操作性的、细致的指导,预算流程管理没有做到标准化、细化。

  2、预算流程依赖员工人工完成有些企业由于种种原因,没有及时引进现代化信息技术系统设备,于是预算的分析和执行依赖员工的人工操作,导致财务部门不得 不把大量的人力精力投放到数据的核算、加工和分析等工作上,不能及时衔接项目计划和预算报表的编制,其也会导致数据的分析评价误差扩大。

  (三)资金管理中出现的问题

  具体的年度资金利用计划在每个企业都是必不可少的,但企业对中期资金缺少具体的安排 ,导致在中期资金管理不全面,主要表现为各个季度和月度的资金计划,收付款的短期规划,贷款的归还,短期投资项目规划应,资金在部门业务间的调度,收款款 项的落实等计划不具备操作性,不利于对自身财务实际状况的掌握。投资管理流程主要有投资规划、投资决策、投资实施与监控和投资后评价4个部分。

  (四)在投资管理流程中存在以下问题

  1、未能明确企业的长期投资计划,导致投资管理被动企业在长期计划中对未来的业务拓展方向和财务目标进行了粗略的规划,但对各个投资模块、各个业务很难做出可操作性的、具体的规定。

  2、没有建立健全的、完善的规章制度对投资决策流程进行规范管理企业的项目评审需要投资项目的具体执行,确保企业在该投资项目进退自如,一方面使风险压 在一定范围,另一方面又要使企业利益最大化。而实际操作过程中,项目评审通常过于形式化,并没有对项目进行全面的论证,甚至使项目远离了企业总体战略方 向,最终对企业的持续发展造成不可忽略的负面影响。

  3、监控与投资实施不到位,增大投资风险目前企业通过内部审计和预算管理来实现企业投资的 监控和实施,导致对监控处于无力状态,财务报告未谨慎核对,对企业投资项目的风险管控,金融环境以及行业环境,企业经营的宏观经济环境,财务风险预警,企 业内部财务管理状况等方面的监控不全面。

  关注意识在投资后评价方面不足没有规范设置评价的财务指标,对企业投资项目不能实现实时跟踪资产价值,不能准确把握信息等都将给企业投资管理流程造成不利的影响。

  来源:总裁学习网

  压缩时间是一种新成本观

  长期以来,企业内部的各种成本管理,仅仅停留在原材料采购以及控制各种管理费用等显见的层面上,而无形的时间所形成的“时间成本”,则很少被纳入到管理者的成本管理视野。在过去,一般来说,企业的内部成本管理,主要集中在两个方面,其一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力,其二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。当然,从开端的原料采购到终端的销售成本管理,确实使得企业成本管理能力得到了空前的提高。

  但是,随着全球化的到来以及市场的透明度越来越高,企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱,可供降低原材料成本的空间已经越来越小,同时,企业内部各项成本减少和控制也逐渐接近了极限。通俗点说,假如企业试图在这两个方面继续无限制地挖掘和降低各种成本,那么,就可能会演变成不恰当的克扣人员薪酬成本、甚至是为了降低产品成本而走向以次充好的自我毁灭之路。事实上,在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战,只意味着这样一个事实:传统意义上的降低和控制成本之路,已经接近极限或走到了尽头。

  距离不是距离,时间才是距离

  企业可以挖掘的最大成本,究竟在哪里?在西方,有一家服装企业的成本调查数据显示,纯粹的加工装配产品时间,只占整个生产过程所需时间的2%,原材料和制成品的运输时间占5%,而其余剩下的93%的时间,则是生产准备和成品交换的时间。换句话说,从原材料采购到生产产品再到顾客手里的一个完整过程,企业内部的生产时间仅仅不到10%,其余的时间则全部是从产品到顾客手中的时间。显然,这是一个令人震惊的分析,它只意味着这样一个事实:时间成本,已经悄悄地成为了企业管理的最大成本。

  因此,从产品走到顾客手中之间的“时间”,才是企业最大的管理成本,也是企业成本管理中的最大漏洞。在今天,我们常常这样说,库存是企业最大的威胁,但事实上,库存并不是产品到顾客的遥远距离,而是产品到顾客的等待时间。

  显然,我们忽视了一个事实:在今天飞速发展的社会环境中,“距离不是距离,时间才是距离”。确实,今天的购房者在被问到最关注什么因素时,至少有一半以上的购房者认为,交通是否便捷成为了首选因素,而“交通便捷”的真实含义,意味着是否能够节约时间成本,这样就不会在路上浪费很多时间,生活才不会太辛苦。至少,房地产企业已经不再使用小区距离地铁站多少米的距离说法了,而是改用了距离地铁站多少分钟的时间概念了——事实上,当我们使用时间而不是距离,来重新描述产品与顾客之间的间距时,就意味着我们开始使用“时间成本”的概念了。

  由此,一项新的成本管理观出现了,即:时间成本——它当然并不是指生产线上制造产品的速度,更不是指各种原料投入与产品产出时间的投入产出之比,而是指时间本身成为了成本或者说成本开始使用时间单位来衡量。

  在航空公司的运营总成本中,支付机场及提供地面服务的成本费用,占到航空运营成本的30%到40%,所以,降低航空公司的地面机场费用,成为了降低航空公司总成本的首选。那么,航空公司如何降低地面机场费用呢?当然不是来自航空公司和机场公司之间的讨价还价,至少,有一家西方航空公司,开始使用时间成本来降低地面费用,它详细地测算了旅客从进航站楼到登上飞机过程中,每一环节所需花费的时间,从而设计出最短路径和最便捷操作流程,最大限度地缩小旅客停留等待时间。

  事实上,对于航空公司这种“留在机场就是成本、飞上天空才是效益”的特殊类型企业来说,即使是仅仅缩减了旅客在机场滞留时间的一分钟,那么,对于流量巨大的航空公司都意味着巨额成本减少。

  内部生产就是成本,外部销售才是效益

  对于典型的生产制造企业来说,“内部生产就是成本、外部销售才是效益”,所以,缩短销售时间就是降低企业成本,也就是我们今天常说的减少产品库存时间,确实,从产品生产地到顾客驻地的距离,总是显得那么的遥远和散乱,距离带来了成本的增加和效率的降低,那么,我们该如何挣脱距离的束缚呢?有一点可以肯定的是,我们无法改变现实的地理环境距离,但是,我们却可以改变缩短距离的时间。

  事实上,当一件产品到达顾客手里的时间,从数天甚至是长达一个月,缩短为一天甚至是一小时,它就已经不再是单纯的费用成本的概念了,而是成为了企业在市场竞争中的有力武器。

  沃尔玛的商业竞争口号是“天天低价”,那么,它是怎样实现“天天低价”承诺的呢?是时间成本决定了产品价格,从而使得沃尔玛的“天天低价”成为了现实。沃尔玛建立起了基于时间成本管理的强大信息和物流系统,它的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,从而大大减少了人工处理的费用与时间,保证了进货从仓库到任何一家分店的时间不超过48小时,使得各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售;它的先进的卫星通讯网络,使得配送中心、供应商及每家分店的每一销售点之间,在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程。所有这一切,都是围绕着时间成本而进行的,各种技术仅仅是压缩时间的手段。

  因此,未来的每一个企业——无论是第二产业的制造业,还是第三产业的信息服务业——都需要基于“时间成本”的角度,重新分析企业各项费用成本的构成,并从隐性的时间成本中获得成本减少的收益,这其中,无论是内部生产时间、还是外部销售时间,每增加一分种的等待滞留时间,都意味着均摊了企业的总成本,而信息技术的应用则可以有效地压缩时间。因此,从这个意义来说,未来每一个企业都需要基于信息技术,架设起自己的“即时工作系统”,因为能够马上反应环境变迁的组织,已经成为了未来企业的基本生存之道。

  来源:价值中国网

     

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