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三一快棋
作者:本刊记者 孙春艳  发布日期:2012-11-29  点击数:2272 次

 

 
“五年前,我不会决定将‘大象’卖给三一,但是现在我意识到,未来与三一这样的中国公司竞争是没有希望的。”
 
2012年年初,耄耋之龄的德国普茨迈斯特创始人施莱希特,在参观完三一的生产车间和研发基地后,如此感慨。随后不久,三一将有“德国大象”之称的德国普茨迈斯特收归囊中,这三一在国际市场更加声名鹊起——就在2011年11月,双方还在争夺印度第一高楼时打得死去活来,现在已成一家人。
 
26年前那个小小的材料作坊,到今天市值居世界500强第431位的国际型公司,三一凭借的就是它的快棋式思维——思路明确、决策果敢、嫉慢如仇,以闪电般的速度一次次占领战略制高点。而其背后领导团队超强的执行力、日趋完善的管理和过硬的研发能力,又让一切的“快”成为可能,“快”得并不投机,而更扎实。
 
现在的三一伴随着海外发力,今年它还在为“销售额突破1000亿大关”而全面开足马力:公司扩张后的人才招聘工作快马加鞭,营销服务部门鼓足干劲,高级管理层会期排满。
三一有一个梦想是“进入世界500强”,究竟是什么让它离梦想越来越近?
 
如果归为一种精神,或许可称为“铁血”。直抒胸臆,张扬个性;宽容失误,避免重错;嫉慢如仇,追求卓越……这些在三一的企业文化、管理方式、战略抉择中,多有体现。
 
但是,门外是另外一重天:房地产紧缩政策仍将继续,出口继续低迷,实体产业空心化日趋严重。身处受经济周期影响较大的工程机械行业,正在快步疾行的三一,还将怎样继续写更多的“一”?
 
中国和中国企业已经为“浮躁”、“投机”、“短暂”甚至“伤天害理”的快速,付出了巨大的代价,那么未来,中国企业能不能趟出一条有质量、可持续的速度模式?管理(孙春艳)
 
 
 
 

国际歌,强音开唱

2012年4月初,在三一重工收购德国普茨迈斯特两个月之后,位于长沙的三一总部仍沉浸在喜悦之中。被长沙人艳羡的三一员工,因这笔海外收购而在亲友面前更有面子。“三一成了国际化大公司”,这比“在外企工作更光彩,我们的干劲更足了”。一位员工这样告诉《中外管理》记者。
不过,在创始人梁稳根的考量中,收购当然不是为了赚面子,而是直接与三一集团的长远战略目标紧密相连。在梁看来,如果没有国际化,三一最多就是个大一点的个体户而已。在三一集团的中期规划中,2012年要实现销售1000亿元的目标,而2015年海外市场要占到30%左右——此前三一的海外销量仅占总量约5%,严格来讲三一还不是一个国际级公司。而年初收购德国“大象”让三一人看到了希望。
战略决定企业存亡。三一的高层们将国际化看作是一场非打不可的硬仗,并把它称为继1989年初创、2003年上市之后的第三次创业。在海外一向注重内生性增长的三一,为何此次快速出手?国际化使多少中国优秀企业梦断他乡,三一的海外战略能出奇制胜吗?
 
站到德国“大象”的肩膀上
事实上,三一已经进行了10年的国际化,一直以来,并不顺畅。
数据不会说谎:2007年三一集团销售达到100亿元,2011年更跃升至802亿元,而海外市场的业务表现却一路下行。全球金融危机爆发后,三一重工的海外业务收入从2008年的34.64亿元下降至2010年的21.31亿元。直至2011年才逆势回升,国际业务实现营业收入34.25亿元,同比增长60.72%。
三一重工总裁向文波对此解释为:2008年危机后,国外需求不畅,而中国工程机械市场增长近年来已超过海外市场。
尽管这一理由有目共睹,但是,投资总不是为了打水漂。从2003年起,三一在全球建立了近170家销售分公司,2006年至2011年,三一重工更是相继在印度、美国、德国、巴西和印度尼西亚投资建设海外产业基地,而直到目前,回报寥寥。
对多年探索的三一来说,此时在海外市场,急需破局之举。
机遇垂怜。一直苦于找不到合适并购对象的三一,终于等来了2011年底普茨迈斯特有意出售的消息,这当然也吸引了包括中联重科、卡特彼勒、小松制作所在内的国内外工程机械行业巨头的目光。
最终,“大象”创始人施莱希特和CEO诺伯特·肖毅在与三一的沟通和参观交流后,颠覆了此前他们对中国世界工厂的印象,落锤三一。
“施莱希特认为,我们两家的合作,‘是一个必然的事件’”。三一集团总裁唐修国自豪地告诉《中外管理》,“在整个过程中,‘大象’CEO诺伯特·肖毅表示只同三一谈判,不跟其他任何人谈判,就是这样。”
其实,对三一而言,收购德国“大象”,还有更深层的战略考量。
在2005年前后,三一集团的国际化已经取得了一些进展,不过是集中在南亚、中东和北非等地,市场占有率尚小。此时,出于战略考虑,董事长梁稳根和三一重工总裁向文波决定把产品出口到欧洲,毕竟欧洲是工程机械的策源地和心脏,其工程机械的市场份额占到全球份额的1/4强。
但是欧洲已经形成了普茨迈斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面,较之这些竞争对手,三一重工在尖端技术和研发、国际化运营管理经验、对欧洲商业环境的了解等方面仍有不小差距。
但要想实现国际化,欧洲市场必须拿下。因此2008年,三一选择了在工程机械之都——德国建厂。挺进德国和建立新厂的挑战极大,正如三一德国有限公司董事总经理贺东东所言,连招聘都变成了“被应试者面试,长达好几个小时”。消除当地人对中国品牌的偏见更成为最大挑战。
现在,情形已经完全不同了。
“在工程机械行业,三一重工就像一个20岁不到的年轻人,但是相比50多岁的普茨迈斯特,三一重工缺乏丰富的经验、全球化品牌影响力、高品质和领先技术的长期积累。”向文波说。资料显示,目前普茨迈斯特在美国、巴西、印度、西班牙、俄罗斯、韩国等国家设立了生产基地,在意大利、加拿大、阿根廷、马来西亚等50多个国家设立了营销网点。收购普茨迈斯特等于改变了三一在工程机械竞争格局中的地位。有分析指出,三一重工首起海外收购,将使其海外销售额扩大三倍左右。
“通过此次收购,三一重工毫无争议地拥有或成为了一个世界级品牌。”向文波对此表示。
此次并购案,让三一的国际化进程提速5至10年。
 
战略先行
“企业战略需顺大势而为,注重内生性增长的三一也不会放弃这样好的并购机会。”谈及这次引起行业轰动的最新并购,三一集团总裁唐修国对《中外管理》说。
当然不仅仅是一起并购案这么简单,或许你可以将之理解为三一撬动新战略的起点。
其实,三一历史上的前两次创业,无论是1989年初创还是2003年上市,无不受益于战略抉择的正确性。
1986年,三一前身不过是地处湖南涟源一个小山村的焊接材料厂,靠制造人造金刚石、特种材料等起家。当年虽然利润不菲,但“野心”很大的创始人梁稳根却非常苦恼:同为湖南民企,三一和远大空调又几乎是同时起步,为什么远大一下子就能够做到20亿元,而三一却还不到1亿元?即使把全国的金刚石市场都垄断过来,也只有10亿元。原因就在于三一选择的产业扩张空间有限,再加上涟源所在地域较为偏僻,交通不便,企业经营环境受制约,无法孕育出世界级的企业。
1991年,向文波加入三一团队,他与梁稳根的想法不谋而合,都认为亟需调整战略。经过两年多的调研,又多次召开专家论证会,最后梁稳根同意了向文波的“双进”战略:进入中心城市——长沙;进入大行业——工程机械业。
当年的选址也颇有战略考虑。梁稳根最终决定将三一总部定在当时并不起眼的长沙星沙镇,“这个位置,头顶飞过的飞机能看到,脚下开过的火车能看到,我要让经过这里的每一个人能看到三一。”梁稳根在当年的一次同学聚会上表示。现在星沙镇的长沙市经济技术开发区,因为三一工业城的带动,已发展成一片现代工业基地。而今天回头来看,当年的“双进战略”是三一日后大步向中国工程机械领域迈进的强大支撑力。
接着,上市和股权分置改革又成为三一再创业的新起点。一个企业要发展壮大,必须要有强大的资本市场、更多的资金支持,而上市是一个上佳的途径,甚至能扭转企业的命运。
壮大的三一开始尝试走上市融资之路。2003年7月3日,在上海证券交易所内,三一重工董事长梁稳根敲响了三一重工挂牌上市的铜锣,三一重工成为工程机械行业第一家民企上市公司。2005年,适逢中国资本市场股权分置改革,当时,市场质疑之声四起,向文波向证监部门明确表态:“三一创建之时,就表达了做出一流贡献的愿望,我们愿做中国证券市场改革的‘试验田’!”2005年6月10日,三一的股改方案——主动提高减持门槛,做出增加两项重要减持条件等承诺被高票通过,三一正式成为“中国股改第一股”。
事实证明,三一股改极大地推动了三一迈上新台阶,到2011年上市8年市值增长38倍,股价上涨十几倍。在2011年英国《金融时报》全球500强排行榜排名中,三一重工的市值首次入围全球500强,位列第431位,成为中国工程机械行业首家,也是中国机械行业第一家进入世界500强的企业。“在某种程度上,市值排名比单纯的销售额排名更能体现企业的竞争力和品牌地位。”三一集团总裁唐修国表示。
经历了重重考验的三一,如今走到了它最重要的节点——国际化。国际化,令多少优秀的中国企业折戟沙场。一直以来,三一坚守“先唱国歌再唱国际歌”。而今在国内市场取得第一位置的三一,如何唱就这首国际歌?
 
破局之后
继1月底宣布收购德国普茨迈斯特后,三一在海外布局上再次出手。2月28日,三一与国际起重机巨头奥地利帕尔菲格集团成立两家合资公司,合资公司之一——三一帕尔菲格特种车辆装备有限公司位于长沙,投资总额9亿元人民币,注册资本为3亿元人民币。另一家合资公司位于奥地利,投资总额400万欧元,注册资本为200万欧元。两家合资公司,双方均各占50%的股权。
“三一的海外战略,已经有自主建厂、海外并购、成立合资公司三驾马车并行了。”唐修国说。此前的2009年1月,三一斥资1亿欧元,在德国科隆建立欧洲研发中心及机械制造基地,2012年三一又有海外合资、并购两件大事。今后,三一将会有更多的带有Made in Germany, Made in USA,Made in Austria的产品,出现在世界各地。
熟悉三一的人都知道,三一有一套完整的企业文化理念和管理模式。三一是否会将其推广至海外呢?“并非如此,关键是做好本土化。”三一高层对此表示。事实上,三一在德国建厂,遇到更多的是水土不服:对“中国”品牌的不信任、语言障碍、“混血”团队文化差异等等。
“我们收购‘大象’后,基本完整保持原有团队和海外营销渠道,初期仅派少数几个管理人员进入而已。”三一高层对媒体表示。
不过,为避免两个品牌之间的竞争,在海外市场,混凝土泵的销售以“大象”品牌优先。另外,“大象”虽然有完善的全球营销网络,但是产品单一,三一将丰富的产品线配合“大象”的泵车,打包推向全球主要市场,并用高额的激励机制和齐全的产品,促进“大象”营销人员的销售。再有就是,三一利用中国成本制造低廉的优势,将自己的零部件输送给“大象”,以降低成本。
至少看上去,这是个颇为互补的强强联合。一个全球第一加上一个中国第一,两者的优势实现无缝对接。目前,并购后的整合工作都在计划之中,如何将这次收购实现利润最大化,三一高层正在寻找最佳方案。
也许不用对其有太多担忧。“还是要去做,在执行中及时纠正错误,海外战略也一样。”一位高层表示。这也是三一重工“嫉慢如仇”管理机制中的重要一项,三一人有犯错的准备,并迅速地从错误中学习,采取纠正措施。管理
责任编辑:焦 晶
来源:《中外管理》杂志
     
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