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你培养过多少知名领导者？
作者： 发布日期：2014-02-08 点击数：2514 次
最近，曾与我合作一项咨询项目的一家跨国公司领导在睡梦中突发心脏病，去世了。3个星期后，他的同事，该公司驻华公司总经理，也因心脏病突发逝世。两人的离去在公司引起了轰动。而更让人震惊的是，公司不能马上找到合适的人选顶替这两个重要岗位。此时，他们才发现，尽管管理风险揭示，构建领导培养输送渠道是公司事业稳定发展的关键，但该公司一直没有继任规划。那么哪里出问题了呢？
我认为，我们过于关注眼前，视野通常仅局限于眼前的结果。领导者往往认为，我会另寻时间培养续任，目前我的时间有限，就连正点吃饭都是个奢望。我们往往过度操劳，既不珍惜自己的身体，也不珍惜公司的健康发展。对一些人而言，商场环境瞬息万变，要求我们必须把全部精力集中在最终的结果增长上，这令花时间指导员工都被认为是不可能的事情。在这种情况下，只能牺牲人员的培养和发展。
我不得不承认，有的领导者永远不会设定续任培养方案，因为组织没有较为明确的上下等级体系。作为领导者，当渴望真实正直如此困难，我们能做什么呢？我想要鼓励大家的是，不能做某些事通常会有一个理由。然而，我们面对残酷的现实，为所能为，而非为所不能为，这一点至关重要。有没有可能安排时间构建领导力梯队呢？因为这是对公司稳定发展的一个重要议题。有没有可能当我们关注当前的业务需求时，吸纳外部教练，培养下一级领导者？有没有可能继续在商界中网罗关系，寻觅下一任更杰出的领导者？
我与大中小企业和跨国公司高层接触的经验异常相似，因为他们都没有专门腾出时间搭建领导力梯队。上文所提的一个月内失去两位核心领导者的那家跨国公司一时半会儿无法恢复元气。此外，它还承受了更具大的损失，因为两位核心领导者掌握的知识和经验也随之而去，没有传授给其他人。
成为高效的领导者不是为实现个人荣耀的光环，也不是要吹嘘自我。高效的领导并非是自己有多么优秀，而是指导的人有多么优秀。设想保持公司和行业的持续稳定发展，如果没有随后的续任领导者来确保公司运营和发展的持续性，当你离开后若没有人能掌舵，所有增长的利润、业务扩展或共同价值观都将变得毫无意义。没有值得信赖、精明能干的继任者，公司注定一败涂地。关键要培养一批有能力、有意愿接替领导职位的领导者，在你离开时或离开后能够马上接替领导职位，引航把舵。从长远角度看，这才是人们真实评价领导者的标准，而非一直以来领导者如何有效地建设或发展公司，提高利润和分享价值观。在“必做事务”清单中，重中之重就是培育、栽培新的领导者。
想想，目前为止作为领导者你都取得了哪些成就？你真正培养了几位领导者？为了培养他们，你都做了什么工作？有没有“禁做”清单，让栽培未来领导者能够列入你的“开始处理事务清单”？
(摘自 《真实的领导者——构建组织文化、驱动卓越绩效的实用方法和案例》 [新加坡]Lily Cheng(郑丽丽)，Peter Cheng(郑英杰) 电子工业出版社)
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