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【本刊原创】OKR:一头连着战略,一头连着执行
作者:本刊记者 庄文静  发布日期:2017-11-28  点击数:522 次

OKR不仅仅适用于硅谷企业,对于快速扩张型组织以及转型期组织的帮助尤其巨大

OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》

[美] 保罗R.尼文 本·拉莫尔特 著 况阳

机械工业出版社 

OKR的前世今生

1920年代,“霍桑实验”得出一个结论:人的工作动机是直接影响绩效的因素。

随后,彼得·杜拉克在1954年出版的《管理的实践》一书中讲了三个石匠的故事。有人问三个石匠:你们在做什么?第一个说:我在养家糊口;第二个说:我在做全国最好的石匠活;第三个说:我在建一座大教堂。

杜拉克认为,管理者通常会更喜欢第二个石匠,会依据业务专业水平的高下,来评判员工对公司的贡献。但事实是,高超的技艺固然重要,但它必须同企业的整体目标相关联。若专业人员只专注于个人成就而并非企业的整体目标时,那就非常危险。

于是,杜拉克提出了“目标管理(MBO)”框架,倡导企业既应关注短期,也应关注长期。

1987-1998年间,硅谷传奇人物安迪·格鲁夫担任英特尔公司CEO时,将MBO引入英特尔,同时也做了一系列调整,将MBO的两个基本问题“我想去哪儿”“我如何调整节奏以确保我正往那儿去”中的第二个问题进行了变革。从此,OKR(目标和关键结果法)登上历史舞台。

 

OKR为何能在英特尔成功推行?

OKR之所以能在英特尔成功推行,是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。格鲁夫认为,员工主动参与的天性,可以培养出良好的自我管理能力并提升动机水平。当每个人都去努力超越自我水平时,结果必然不同凡响。

近些年,很多企业内部纷纷出现的自组织、小团队,甚至许多企业也在进行组织转型,都是因为企业充分意识到动机对于激活个体能量的价值。而对于处于变革期和快速成长期的组织来说,KPI显然不好用。

此时,OKR作为一个帮助组织解决目标聚焦与执行效率的工具,对这类企业就非常适用。比如:一家科技类企业通常依赖于研发人员的发散性创新,就较难形成对目标的聚焦、成本意识和执行效率。而OKR的最大用处在于,通过识别目标(O)和关键结果(KR),让企业目标与部门目标,乃至团队、个人目标持续保持一致、频繁刷新,这样就使得行动更敏捷,从而提升企业的整体绩效。

 

OKR的六大关键要素

当然,每一个工具都不可能是“神器”。企业也要遵循合适的层面和步骤来实施和推行。

1.严密的思考框架。OKR意在提升绩效,但并不能陷入业绩数字本身,要设定好振奋人心的OKR才是关键。

2.持续的纪律要求。OKR代表了一种时间和精力上的承诺,需要以月度(或约定周期)为单位刷新OKR;要仔细确认结果达成情况;持续修正现行战略和商业模式;以结果为导向。

3.确保员工紧密协作。由于OKR透明性和共享性特点,它有助于最大程度地促进组织协作和达成一致,并从上至下看到OKR及达成情况。

4.精力聚焦。OKR是一张待完成的任务清单吗?NO!它是用于识别最关键的业务目标,并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。

5.作出可衡量的贡献。KR通常是定量的,人人都应精确地描述KR,并且达成后将对业务提升起到多大的作用。

6.促进组织成长。判断OKR成功与否的最终标准,还是要用结果说话,看目标所取得的实际成果如何。

如果你能读完这本书,遵循书中给出的建议,并严格操作执行,相信OKR会点亮组织的前行之路。 

责任编辑:朱丽

来源:《中外管理》

 

 

     
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