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卷首语
海尔“生物论”
作者:杨光  发布日期:2018-01-29  点击数:1991 次

 

改革开放40年之际的新视角
 
中国改革开放已整整40年。用什么来纪念这一伟大历程?对改革最好的纪念,我以为:是见证+佐证。那么,什么又是最好的见证+佐证呢?我以为:不是文物,而是生物。
海尔作为我们《中外管理》追踪时间最长、报道次数最多的中国企业,恰在2018年第一期这样一个特殊节点,再一次登上了《中外管理》封面。又为什么?
因为海尔正是这样一个“生物”,一个代表了中国企业乃至整个中国过去40年来的动态缩影,那就是:与时俱进,生生不息。
 
生物,意味着持续成长
以海尔为代表的中国企业在过去40年来的快速成长,如果仅仅用数字去描述,恰恰是不准确且不直观的。倒是有一个基于时间轴及其对标物的故事,更能说明问题。1980年代,创业期的海尔自砸了76台依然奇货可居的次品冰箱。那时,海尔没资格惦记强手,也没资格被强手惦记。1990年代,成长期的海尔有资格被强手惦记了,那就是百年GE,当然收购未遂。2000年代,走向国际的海尔已有资格学习强手GE的核心竞争力,并有了资格惦记强手。而到2010年代,全球第一的海尔已有资格不仅惦记而且拥有了强敌,成功“反购”了GE家电。最说明问题的,还不是交易位置对调,而是学习位置对调。如今GE家电正为学习海尔创客管理而不亦乐乎。这就是成长。
 
生物,意味着持续进化
成长,不仅意味着长大,也必然带来进化。
海尔自己归纳,其从1984年创业至今经历了五个战略:名牌化战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略。而每个战略阶段又都有对应明确的管理理念,比如:名牌化战略是“高品质的产品是高品质的人干出来的”;多元化战略是“盘活资产,先盘活人”;国际化战略是“出口创新倒逼人才国际化”;全球化品牌战略是“世界是我的人力资源部”;网络化战略是“从出产品的企业到出创客的平台”。这是一条很清晰而令人振奋的进化路径。
我作为旁观者——诚如“现代管理学之父”彼得·杜拉克对自己的人生定位——尝试着做了另一个角度的浓缩。海尔的发展历程,不妨更简单地以世纪之交为界(尽管存在重叠。自然界的进化一向是前一阶段还在发展,新一阶段已然萌芽。),分为两部分。1984年-1999年这15年,海尔就是心无旁骛地做一件事:造产品,让企业走向全球创造市场,全力打造名牌——与此无关的事,一概不做。进入本世纪至今这18年,海尔则又是心无旁骛地做另一件取向貌似相反的事:造老板,把市场从全球引入企业,全力打造平台——与此无关的事,同样一概不做。第一阶段,从海尔品质到海尔服务再到海尔全球化,都是矢志追赶;第二阶段,从海尔市场链到海尔人单合一再到海尔创客平台,则志在引领。这就是进化。
 
生物,意味着持续繁衍
那么重大进化的关键点,又在哪儿?
生物学上有一个著名命题:鸟类是从恐龙变来的吗?逻辑学上有一个著名难题:是先有鸡,还是先有(鸡)蛋?第一个命题我之前已和各位分享过:鸟类就是从恐龙进化来的!于是,一个纠结的逻辑学难题便成了一个简单的科学命题:是有一只恐龙先进化成第一只鸟,再产出了第一只鸟蛋?还是一只恐龙先产下了第一只鸟蛋,再孵化出了第一只鸟?很显然,答案是第二个。因为真正的基因变异——而不仅仅是基因复制,都是发生在生殖繁衍中的。
而在我看来,海尔“人单合一”下的小微创客平台,则正是通过生态“繁衍”来创造物种“变异”。而这一创造,无需上帝的鞭子和女娲的纤手,而是如同生物进化一样,都是适应环境而自我发生的。
又特别是,当海尔的“人单合一”碰上了“智能制造”……于是,我一年来关注的一个管理命题,便在如今海尔车间里的员工笑脸贴图上,找到了答案的踪迹:“当‘无人化’成为趋势时,‘人本管理’反而变得更为重要!”因为,企业终于不再为本想使用一双手而被迫雇佣一个人,而是在人工智能时代,企业真正要雇佣甚至创造的,将是一个完整的人,抑或说是真正的人,本质的人。
诚如张瑞敏近日所总结,他作为领导人的角色重点,已从关注如何有效做事,变成了如何有效造人。
智能化的海尔,是我们观察海尔的全新视角。也是改革开放40年之际,展望中国企业的全新视角。
     
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