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张瑞敏:企业一定会消亡,但是组织不会消亡
作者:张瑞敏  发布日期:2017-12-24  点击数:1403 次

谈组织

* 企业一定会消亡,但是组织不会消亡。

* 硅谷一些创业的企业,从小到大的时候发展很好,但一变成大企业,就和市场之间有一道绝缘墙,所有人对市场都不敏感了。海尔如果按照这个方式发展,可能最后也会导致那个结果。应该变成可以根据市场不断演变的生态系统,但是核心在什么地方?核心是把人解放出来。因为传统大企业,最大的问题就是所有的人只是一个执行者,听从指挥,我希望把人从经济人、社会人变成自主人,每个人都是自主人。

 

谈管理

* 很多人希望我写管理变革方面的书,但是我不想写,因为管理变化很快。管理说到家就是时代一个产物,时代随时在变化。如果写一本书,只能是这一个时代,等这本书出版的时候它已经过时了。

* 过去我的主要任务,是怎么样使我做的决策,严格、快捷地执行到位。而现在变成了我怎么把每一个人的价值充分发挥出来,我现在更关心的是平台可不可以帮助小微不断冒出,不断冒出来之后而且能够帮助他们快速成功。

* 在海尔高管的定位已经改变。就像德鲁克所说的,企业的管理人员不应该根据他拥有多少下属确定,而是应该根据他拥有多少成果来确定他可不可以存在。

* 我们的高管并不像传统的高管,不是因为你有级别,管多少下属,下达命令你就干。在海尔他跟小微是一种对赌关系,但这些小微又是和市场对赌,说到家,就是管理者在和市场来对赌。我希望企业不依靠哪一个人,而就是靠一种机制让大家都充满活力。某一种意义上说,他现在不在了也都会成功。任何一个外界认为的高管如果离开,都不会出现太大的问题。

* 德鲁克曾说,企业里最不懂企业的人就是CFO(首席财务官)。就是说CFO只关注已经过去的这一段财务,可以统计、总结出来,但是整个企业在市场上战略性财务、战略性地决策财务人员不管。也就是要更多地关注企业要适应市场。

* “当一个领袖,你们都要听我的,执行我的命令。这个我觉得不符合互联网时代。互联网时代变化非常快,用户的需求,市场变化根本没有办法预知。而所谓的领袖气质,是完全封闭起来,来决策内部的事情,来培养或者要内部的所有员工来听你的指挥。领袖个人素质培养课程在互联网时代我觉得它只有害处没有好处。

 

谈企业家精神

* 过去对企业家精神的定义,是像熊彼特所说的,是创造性的破坏。过去创造性的破坏使每个企业能够产生更多产品,将企业做到更大的规模。但是我觉得现在企业家精神应该不是出更多的产品,应该是出更多的创客。企业家应该是打造一个平台,使每一个人都有机会成为创业家。

* 草根创业在中国大概成功率是在1%。海尔平台上现在的创业成功率大概是50%以上 。我的任务就是不断地提高这一个成功率,使得他们不断找到更好的方向,发现更多的物联网新机会。

 

谈人单合一

* 全世界有各种不同文化,不同习惯,不能非要改变它,但是要用沙拉酱来统一。人单合一作为沙拉酱,本质是什么呢?就是让不同文化,不同种族的人,都有机会成为创业家,都有机会发挥自己的潜在价值。人单合一沙拉酱是员工第一,为了创造用户价值,把员工的地位放在第一。

* 股东只是分享价值,不能创造价值,只有员工能够创造价值。

* 去年大概有一万多家企业来海尔学习交流,有的企业说他们企业内部大部分人都是股东,每个人各占了百分之几,但工作还干不起来。为什么?其实很简单,你要是股东,前提是必须明白市场对应的价值是什么。不对应的话,企业资产这么大,他占2%的股份,企业赚钱之后他就要分2%,这没有道理。股东不创造价值, 股东只是分享价值。海尔有一个原则叫做超利分享,比方说100万是底线,超过100万之后才能分享。在海尔,不能说占2%100万就要分2万,这是不幸的;如果没有达到100万,比如说99万,那你就一分钱都没有分享。

* 物联网时代应该是关注小数据,所谓小数据是用户的个性化数据。第二个我觉得应该关注流数据。因为所有的数据它是在不断变化的。如果你把它变成一个静态的,你去分析,我倒是认为作用并不是太大。所谓小数据就是关注到每一个用户的个性化需求;所谓的流数据,就是关注到这一个数据的变化,每一个时刻的变化我们都要知道。

* 《孙子兵法》中有一段话,兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神。兵没有固定地阵势,像水没有固定形状一样,所以能够因为敌人变化而取胜,以变制变。变在敌人之前谓之神,实际没有兵神,也没有经营之神,因为谁都不能抓住每一刻的变化,可能抓住了一部分但不能永远抓住。所以这就是我们说的,物联网的变化,给我们带来非常大的挑战。过去的胜利者,今天抓不住物联网的变化就会落后。

 

谈小微

* 我们希望每一个小微首先发展大之后,不是规模更大,而是发展成平台,平台基础上就是和传统企业最大不同,和用户之间不是交易而是交互。

* 我比较同意被西方人称为政治哲学之父的尼可罗马基亚维利的观点,他说一件事情如果不是参与的所有人都得利,那这一件事情不会成功,即便成功也不会长久。但是企业都是一种零和博弈,不想让别人赚钱,就想自己赚最大的钱 ,所以说企业真的是不会长久,像百年企业这很难,很快就会被颠覆掉。

* 产品做得很好,但海尔不允许你产品做到最高就你停在这儿,必须寻找第二曲线。第二曲线又做得挺好,那就必须分拆。为什么?第二曲线里不光一个领域,可以有很多领域。每一个领域都可以自成立一个小微,所以生态就会逐渐演化,越来越大。

 

谈产品质量

* 现在产品质量的定义改变了,过去产品质量定义是怎么样符合设计的要求,怎么样符合国际标准。像日本定的企业标准比国际标准还高,只要达到标准就可以出厂。但是现在的质量标准已经成为一个必要条件了,是一个基础,产品质量的定义是能不能满足用户体验的迭代,生产出的产品推到市场之后用户非常喜欢,你能不能根据用户意见再出来第二代,出来第三代,出来第四代。

* 有经济学家说,21世纪企业的竞争力体现在你拥有多少终身用户。终身用户就是你不断地满足他的要求,不断迭代,最后形成一个很大的需求圈,我就永远找你。为什么?只有你可以不断的满足我的需求。

* 我们明确地让大家知道,质量是由用户定义的,所以你永远要知道当下用户到底需求是什么?像存在主义大师海德格尔说一定是活在当下。所谓活在当下,既不沉湎于昨天的成功,也不是寄希望于明天的机会,就是抓住今天,抓住当下。而用户在当下需求千变万化,如果当下需求都抓不住,都不能给他变成体验迭代,肯定是永远跟市场绝缘。

 

谈哲学与人

* 哲学不是研究客观世界,而是研究人的世界,哲学的起点是人。我认为做企业真的没有资产的概念,或者说资产不是第一位的,人是第一位的。但是很多企业做着做着看不见人,只看到资产。其实把人的积极性调动起来是无穷,也是无限的。

* 我到全世界很多大企业去,他们从来不谈怎么提高人的素质和潜力,而是更多地研究怎么让这个人制造更多好产品,但是不考虑他为什么要制造?哲学就是研究人,而企业如果不研究人,是不会长久的。

 * 世界上不管哪个国家,哪个民族,所有人都希望得到别人的尊重,都希望体现我的自身价值,你只要给我创造机会我都要改变。

* 美国企业最大的问题在于领导者在企业里完全独裁。任何一个美国的大企业,如果当下发展的好,一定有一个像神一样的CEO,但是这个人如果不在了的话,企业可能就不行。独立宣言人人生而平等,但企业里面真的不平等。所以人单合一反而是叫做,人人平等,都有创业机会。

 

谈创业建议

* 如果真有这一个建议,第一条可能是最重要的,就是说你有没有做好你可能会失败地准备。

 * 第二个就是说你敢不敢去挑战这一个目标。在这里是竞单上岗,就是你有没有决心敢挑战这个目标(单),叫做对赌。对赌之后也可能成,也可能不成,也可能把你的身家都赔上。

* 第三个就是你有没有可能自我挑战,就是如果你做成了,你有没有可以挑战第二曲线。所谓第一曲线就是你现在挑战成了,你做到最高的时候,它一定和抛物线 一样会下降。那就要在没有做到最高、最好的时候,找到第二个方向。

* 如果给北美地区CEO一些建议:第一个就是我们说的一步步来,先不要使你的产品成为孤儿,要和用户联系在一起;第二个就是改变那一种传统地线性管理,你原来是打固定靶的,现在要变成打飞靶,固定靶你知道用户在哪儿,给他提供需求;现在用户需求五花八门,你根本就不知道,所以像飞靶一样,连在哪里都不知道。打固定靶的思维就是线性管理,变成打飞靶就是非线性管理。

来源:海尔集团 

 

     
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