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企业家说
【原创】周云杰:管理创新驱动海尔成为时代的企业
作者:周云杰  发布日期:2017-12-01  点击数:575 次

管理没有最终的答案,只有永恒的追问

 

口述|海尔集团总裁 周云杰

整理|本刊记者 陶小然

 

当你知道该走向何处时,你往往没有机会了,所以你必须在下一个机会来临之前,开启企业的机会之门。

海尔从1984年创业至今,经历了五个阶段:名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略。每个阶段都有对应的管理模式:品牌战略是高品质的产品,高品质的人干出来的;多元化战略是盘活资产,盘活人;国际化战略是出口创新倒逼人才国际化;全球化品牌战略是世界是我的人力资源部;网络化战略是从出产品的企业到出创客的平台。

我们为什么要这么做?因为管理没有最终的答案,只有永恒的追问。对管理主体的界定,对管理客体的界定,科层制框架下管理主体和客体的关系,我们一直在思考。

凯文·阿什顿提出,我研究过世界上很多企业,从没有见过一个企业像海尔这样做好迎接物联网的准备。物联网给企业带来了机遇和挑战。对产品的挑战是,可能把产品变成一种载体和连接件。怎么样把电器变成网器,再怎么样变成智慧家庭解决方案,这是传统制造企业要解决的问题。

过去大规模制造有成本、效率、规模的优势,但是用户个性化带来的挑战怎么办?海尔就在通过管理创新,从大规模制造转为大规模定制。

海尔在新时代的管理模式创新探索

海尔正在进行的管理创新探索包括:一、基于用户乘数下的“人单合一”模式;二、“人单合一”模式倒逼企业的三大颠覆;三、“人单合一”模式的管理工具;四、“人单合一”模式实践的三大平台,“人单合一”模式跨行业复制。

用户乘数:物联网范式的属性指数,一是顾客比率乘数,二是交互用户比率乘数,三是终身用户比率乘数。从价值上来看,我们把产品的价值进行一个分布,就有了三高产品,什么三高呢?高单价、高利润、高份额,高用户交互价值/产品价值。

海尔正在探索的“人单合一”模式到底是什么?“人”就是创客员工,是从雇佣者、执行者变成创业者和合伙人。“单”就是用户价值,一次性交易的顾客变成全流程参与的用户。所谓的“合一”就是员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

在这种情况下,需要企业实现三大颠覆,第一个颠覆是战略转型,第二个是组织重构,第三个是机制颠覆。战略转型主要是从封闭企业成为平台化企业。组织重构是把科层制变成网状节点组织。机制颠覆是从企业定薪变成用户付薪。

战略转型:从过去流水线来生产产品,到把企业变成创客平台。传统时代我们生产产品,要么成为世界名牌,要么一定被世界名牌打败。在互联网时代,要么有平台,要么被平台拥有,成为平台的一部分。所以在战略上进行调整,海尔希望建成一个有竞争力的平台。

组织颠覆:是从科层制到网状节点组织。过去是传统的组织,我们去中心化、去中介化,把企业变成互联网的一个节点。企业里面只有三类人,一类是平台主,对生产经营负责;一类是小微主,直接对用户价值负责;再一类就是创客。很多人曾经提出过疑问,你能保证海尔的每一个员工都能成为创客吗?这是很好的问题,我们不是把海尔的每一个员工变成创客,而是把世界每一个创客变成海尔的员工,适合创业的人都可以到海尔的平台上进行创业。

机制颠覆:从企业定薪到用户付薪。海尔有过这么一个过程:企业内部不同的层级,不同的岗位有不同的薪酬。当时海尔有10级岗位,14级薪酬。后来我们感觉这个薪酬模式发展下去是不合适的。我们就建立了“0030”,就是0固薪,0费用,30%风险金池。所以员工获得报酬的多少取决于获得用户价值的多少。

两表、一平台、一机制

两表:两维点阵表(纵横匹配),网络价值包括终身用户、交互用户、顾客。纵轴是通过个性化体验迭代,产品达到用户终身价值。横轴,纵轴的路径体现在横轴的是“果”,销售、利润体现“三高原则”。这是我们经常用的一个表。共赢增值表。共赢增值表里面有用户资源、用户增值分享,收入、成本和边际收益。以“社区洗”为例,用户资源包括交互用户607万,活跃用户281万,体验迭代152万。收入分为硬件收入2299/台,生态收入2367元。

一平台:共创共享平台。海尔这么多小微创业,怎么保证他们不偏离方向、少犯错误?海尔搭建了共享平台,这个共享平台包括预算、培育、税收、控制、法律等,形成一个大的平台,10大板块,50+类模块,价值交互90000次。所以我们对企业的孵化,从初创到成长到成熟有非常大的推进作用。

一机制:创客所有制。海尔不是国企,也不是民企,是集体企业,我们实行全员创客。人人都是创客,不是结果公平,而是给每个人有公平的机会。能上能下,能进能出。收益是按创造的价值获取。

行业典型股份收益是收益=可分配收益×股份占比,我们是收益=可分配收益×股份占比×价值指数。价值指数是什么呢?就是你到底创造了什么超值的价值跟用户价值。

在这种情况下,我们实践三个大的平台:一个是体验经济——COSMO平台;第二个是社群经济——大顺逛平台;第三个是创客经济——创业平台。

COSMOPlat平台,是有自主知识产权的平台,我们解决了大规模制造与个性化定制的矛盾,解决了企业边际效益递减的问题,实现了从体验迭代到终身用户。从纵向来看,云端结合的分布式复合结构,可以把社会、人员、产品全连通,它有很好的安全防火体系和标准体系,具有非常好的拓展性。从横向来看,是个性化小数据驱动全流程,实现大规模定制,包括设计、互联工厂、营销服务。定单交付周期下降50%,生产效率提高60%,客户定制占比52%,消费者定制占16%,不入库率达到68%。这个平台联系了全球终端用户3.1亿,注册企业383万家,其中提供服务的企业有3.1万,设备介入达2020万,所以今年发展速度比较快,这是海尔以外的收入,平台成交额2027亿,开发人员有4500人,变成真正社会化的平台。

大顺逛平台,是基于场景交互的社群生态平台,是三点合一、四点融合的平台。我们把触点网络、小微及资源网络、社群网络都可以整合在一起。在这个平台上有家装、美食、医疗等,中间是触点网络,我们有微店主,今年年底会有100万个微店主在平台上。现在的平台规模,到201711月大概有8300多万粉丝和用户,有96个社区交互圈子、70万微店主。

海创汇平台,这是一个开放平台,是产业生态共享式创业平台,也是全产业资源的加速孵化器。我们把海尔的网络资源、采购资源、服务资源、物流资源开放给全社会,所以总理好几次说,海尔是为大企业创业的,不仅提高了创业成功率,而且还解决了社会就业问题。

项目漏斗,能够成就在这个平台上继续发展,不能成就淘汰。所以把所有的渠道叠加给你,实现了共赢。现在在平台上有草根创业、科研转化、企业家再创业、跨境孵化。比如科研转化,很多高校原来很多成果是在实验室里,走不出实验室,我们和青岛医学院做的很多项目就通过这个平台快速成长起来了。还有企业再创业,我们这个平台上吸引了很多已经创业成功的企业家,比如有一个曾经是福布斯首富的黄立先生,是给军工提供导航产品的,后来在我们平台上做了无人机,他有军用技术要民用化,但是没有渠道,利用我们平台创业,发展非常好。再一个是跨境孵化,做了很多境外很好的项目在中国落地。我们做这件事的好处是什么?有两个:第一我搭建这个平台,使这个平台具有平台价值;第二我可以在提供服务过程中收一点服务费,看到比一般风投更好的投资机会,我能提前介入,获得非常好的资本回报。

最后,是人单合一模式跨行业的复制。我们在上海收购了一家三级医院,做了两个月以后,医院没有出现一例医患纠纷。此外,医院把医药占比降低,服务水平越来越好,服务价值越来越多。

事实上,人单合一模式的探索在我们内部也不是很顺,从无到有,从01探索前行,到了知行合一,我们从去年上半年开始越发展越好,企业充满活力。从外部来讲也有一个过程,从一开始的否定质疑到关注参与,到很多专家也肯定、期待,这一步步走来,我的体会是,有的东西需要坚持。成功的道路并不拥挤,只是因为坚持的人太少。希望每个企业都能坚持下来,走向成功。

(本文根据第26届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成,未经本人审阅)

责任编辑:朱丽

管理点评

从管理的角度来讲,企业最大的挑战就是人与组织之间怎么达成一致性?我们看到过去一百年三个经典的理论贡献,解决了劳动的效率,解决了组织的效率,解决了人的效率,那就是分工、分权、分立。我们常常把组织管理说成责权利对等,当责权利对等时效率是最高的。

然而到了今天,其实企业遇到了一个更大的挑战,这个挑战不再是组织内部逻辑了,而是要到组织外部来看,效率从哪里来?这是由互联网新技术带来的,由全球化带来的,由我们看到的产业重新定义带来的。

这个答案是管理学界、管理实践都必须寻找的。而海尔贡献的这个“人单合一”模式解决了什么?解决了一个更大的效率——产业的效率,大系统的效率和组织与组织之间的效率。

面对互联网,如何走出自己的一条路?海尔的探索非常值得我们学习。因为这个过程没有前车之鉴,没有完整的理论支撑,所有的一切都需要你走在路上,自己去探索。这种探索又必须在一个巨变的环境下,一个互联网新兴企业所带来的所有商业逻辑调整的背景下完成。从这个意义上看,海尔自2005年以来所做的所有努力完全是在探索、创新和落地。“人单合一”模式已经被结果所验证了。这些结果告诉我们,你应该朝这条路走,因为它已经走在对的路上。

1980年代的管理理论中,对世界产生影响的管理模式中,日本丰田贡献了“精益制造”,我们是不是可以期待在2016年时间点上中国企业的实践——海尔的“人单合一”也具备同样的效果。我希望有一天我们管理理论的全新概念是有海尔的贡献,有中国企业的贡献,这是管理学界对它非常高的期待,需要海尔作出更多的探索和创新。

点评人:北京大学国发院BiMBA院长陈春花

来源:《中外管理》杂志 

 

     
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