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【原创】论坛:“无人化”最终要服务于人
作者:整理 本刊记者 史亚娟  发布日期:2017-11-30  点击数:577 次

“无人行业”渐成趋势。但是,“无人化”既非绝对无人,也不能摒弃人的价值。

 

  中国人民大学教授  

秦海林  赛迪研究院工业经济研究所所长

  滴滴高级副总裁

  人人湘创始人

李林渡  堕落虾创始人 

朱瑞华  康力电梯副总裁  

主持人

  复旦大学商学院教授

 

| 本刊记者史亚娟

 

2017年一盘人机围棋的无悬念胜负,在已万分焦灼的中国人力市场上产生巨大震荡:一方面中国人口红利提前结束,人力缺口与人力成本同时上扬;另一方面日新月异的人工智能,又不断颠覆着诸多行业的就业,“无人行业”层出不穷。

随着“无人化”的不断推演,管理者如何应对挑战、寻找机会,挖掘新技术于所在行业的场景应用点?员工如何在人工智能浪潮下建立起不可替代价值?

 

“短工化”给人力管理带来挑战

刘杰:互联网让数据传递速度更快、资源可共享,人不需要集中在一起也能完成工作,分时就业、兼职等“短工化”就业方式渐成热潮。如何看待“短工化”对原有人力管理的冲击?

陈玮:“短工化”早已成为一个全球化趋势,很多研究机构的数据都证明了这点。随着人们越来越追求自我,未来将有更多人选择自主创业、自主就业,大量临时工岗位出现。这既让个体多了一种谋生机会,也催生了平台式企业的诞生,典型如滴滴出行。目前滴滴已聚集了上千万名司机,他们的工作时间相对自由,但工作态度、工作效率、精神状态,都决定了为广大乘客的服务质量。如何保障临时工司机的良好工作状态,是滴滴平台管理者的一项艰巨任务。

刘正:食材高、房租高、人员成本高、毛利低,是餐饮业的普遍痛点,很多餐厅老板沦为为房东打工、为员工打工、为供应商打工。

从另一角度看,当下新生代不再像父辈那样“跪”着挣钱,喜欢相对自由的工作,“短工化”渐成年轻人务工新趋势。这在餐饮业表现得尤为明显,当下已没有多少年轻人原意从事这种劳动密集型行业,“无人化”将成为未来餐饮业的大势所趋。经营者关键要找到“无人化”于餐饮业的应用场景——用新技术淘汰那些本身附加值低又难招聘到位的人力岗位,既能缓解“短工化”带来的人力缺口,又可把资金节省下来投入到持续的菜品改良中。

朱瑞华:康力电梯是典型制造企业,在一线岗位,很多年轻人同样不愿从事此种待遇不高、工作环境艰苦的生产制造岗位。我们应对此种难题的做法,一是只招聘与岗位高度匹配的人才,提供专业岗位培训,帮助他们树立职业愿景;二是在一线制造提高柔性生产,用机器柔性生产线替代传统劳力,提高效率。电梯产品特点是一半制造在工厂、一半安装维护在工地的特殊行业,尤其在后一半,我们以信息化手段提高效率减少人工,改善了工作环境,降低了劳动强度,工人的待遇也相应提高了。
随着电梯制造岗位附加值加大,大学毕业生、技术人才争相涌入,企业人力成本随之提高。此时企业如何保持竞争力?我认为,只有提高产品附加值,提升品牌价值,企业才具备竞争优势,进而缓解人力成本上升带来的压力。

李林渡:与“短工化”相反,堕落虾的人才流动趋向于零。作为一家2B2C的小龙虾创业品牌,我们的员工不用考勤,大部分都不在总部城市,日常工作多以远程会议的形式展开。由于堕落虾客户多为街边业态,我们提倡“工作即生活”理念,员工可能夜里12点还在外面做业务,也可能一边逛街一边就把工作完成了。我们规定:离开的员工依然可兼职为公司做业务,维护原有客户资源,我们保留其在职时的业务提成比例不变。这样做不仅是对员工贡献的尊重,也让员工的离开更多是基于自我发展的需求,而不是对组织的不满。

刘杰:听了传统制造业企业和新生代互联网企业对“短工化”人本管理话题的思考后,赛迪研究院如何从第三方智库视角理解这个问题?

秦海林:企业人才的快速流动只是一个表象,随着AI等新技术的快速发展,产品生命周期缩短,所在行业的演变周期也随之发生变化,“短工化”随之而来。对员工而言,需要不断更新知识体系,以适应时代变革,建立自身不可替代性。而个体行为的改变,与组织行为永远是密切相关的,如滴滴、堕落虾这些互联网企业员工个体的工作方式看似自由,启示背后始终离不开组织行为的影响和牵引。

“无人行业”的规范化与个性化

刘杰:除人力成本高企,人口红利渐失,企业面临“用工荒”,新技术颠覆了诸多行业的就业,“无人行业”兴起。如人人湘提出的“无服务、无收银、无专业厨师、无采购”的“四无”模式。相比传统餐厅,运营与成本结构有何不同?如何以新技术取代人工?

刘正:如何节流对餐饮业尤为重要,因为餐饮成本结构中最贵的是食材,占总成本的30%,人工成本和房租成本各占20%。当人力成本占25%以上时,餐厅获利就微乎其微,遗憾的是,目前80%餐厅人力成本都在25%以上。

即便是花费如此高昂人力成本,经营者也不能保证让顾客在就餐体验中满意。消费者对一餐厅印象不佳的主要原因,都是基于服务质量,如抢座位、排队结账、上菜慢等。

对此我们的思考是:菜单一定是餐厅的标配吗?点菜一定要有服务员抄单吗?厨师一定要见单才能做菜吗?顾客结账一定要跑到前台排队吗?其实这些都是非必要的。这是我近五年来总结出来的结论——“无人化”只是概念,餐饮的本质是最大限度为顾客提供便利。

人人湘“无人化”的做法是,顾客去餐厅前只要微信搜索“人人湘”,系统就会推荐距他最近的店,再通过一键导航,大数据便会筛选出这家店卖得最好的单品,为顾客选菜节省时间。下单付款后系统又会精确计算等餐时间,顾客完全可自行掌握前往餐厅的时间。整个流程省略了点菜、下单、等菜、支付全套环节,且没有人工参与。

刘杰:餐饮本身是重视个性化的,如服务员会针对口味与顾客不断交流。但无人餐饮中,个性化却成了难点。人人湘在以互联网规范化方式,帮助传统餐饮缩减成本的同时,如何满足顾客个性化需求?

刘正:真正的“无人餐饮”,卖点不是粗暴地让新技术取代人,消灭人的价值,而是让人更好地管理顾客的口味,再管理那些先进设备去实现这样的口味。总之,管理者要让所有资源以最人性化形式出现,在“无人”模式中透出人情味。如何为“无人餐厅”带来人情味,塑造个性化,人人湘也在不断摸索,如将餐厅色调改为暖色系,在墙面的LED屏幕上显示顾客在微信平台上发送的短消息,促进与顾客的交流;餐厅内组织相亲活动活跃现场气氛等。

刘杰:与人人湘“四无餐厅”不同,堕落虾是以食品工业化改造传统餐饮,如何理解“无人餐饮”的规范化与个性化?

李林渡:我理解的餐饮“无人化”,更多是后端制造环节“无人化”。也就是说,顾客看不到的地方可以“无人”,甚至可以是机器人炒菜,做到卫生安全。而顾客看得见的前厅还是应该有人的,毕竟注重体验感的就餐环节,顾客还是希望享受商家的周到服务。那种让顾客等菜时间长、收银排长队,还是服务没做到位。“无人餐厅”既非绝对无人,也不能摒弃服务员的价值,相反,无人餐厅也要像海底捞那样将服务做到极致。

通常情况下,顾客外出就餐旨在享受服务,而商家能提供的服务,往往以个性化和差异化取胜,但这不代表就忽视产品的稳定性。要知道消费者很难单凭味觉,分出国宴大师和一般厨师做菜的差别,商家若只为追求一点点的差异化,忽视了产品稳定性是得不偿失的。而借助食品工业化、标准化,可让产品稳定保持90分的品质和味道,同时对保障食品安全也是必要的。稳定和安全,才是大众对于餐饮的普遍需求。

堕落虾现有加盟店300余家,与加盟商间更多是基于合作关系。堕落虾提供技术、产品及供应链支持,加盟商自带资金,自担风险,做好前厅服务,最后与我们共享收益。我们对加盟商的管理强调一种无为而治,鼓励他们实现自组织、自约束、自管理及自激励。

“无人化”社会依然要以人为本

刘杰:当世界趋于无人化,人对各种服务的需要,将更贪恋人工智能的聪明和低成本,应如何平衡机器与人的关系?

秦海林:机器替代人过程中,人们很容易将人与机器对立起来,认为人工智能将威胁人类本身。表面看人工智能确实取代了某些岗位,但我们也要看到机器代替人后积极的一面——“无人化”背后是很多行业的自动化,即随着技术的进步,大量新职业也被开发出来。现阶段在一个真正实现人工智能的工作场景中,传统劳动者并未“被下岗”,只是角色改变而已。

人工智能从本质上看,同样只是人类的工具,只不过这种工具已有了学习能力和成长性。现在有了更好的工具,去取代人类做那些不想做的事,实现“无人化”,何乐而不为?由此看,“无人化”并非最终目的,而是为让生活更美好,让工作更快捷、高效,“无人化”最终要服务于人。我们要做的,是助力那些被机器取代了工作的人,通过技能培训,重新在职场找回竞争力,而不是一味对新技术加以排斥和拒绝。

杨杜:“无人化”社会,人依然是一个组织的核心要素,好比做投资要守住本金一样,人就是一个企业的“本金”。但人又不可能是不犯错误的,所以我们要善于运用智能化手段,实现某些岗位的无人化,让机器代替人去从事那些容易犯错误的岗位。

“无人”这个词,从管理者的角度看,无论是去掉一个餐厅前端的服务员、收银员,还是实现后端生产制造的“无人化”,归纳起来,管理者可去掉以下五点:一是去掉手,二是去掉脑袋,三是去掉管理者的心,四是去掉管理者的情,五是去掉管理者的道德。为什么这么讲?因为用机器手代替人手、人的思想、人的情感,甚至道德,意味着一个组织将逐渐走向理性和智能化。这与制造业实现流程化、制度化、标准化、移动化和自动化“五化”相匹配,做到以上“五化”,是为了让管理简化,减少员工犯错几率。毕竟人力资源最重要的是“留知不留人”,即留下来的人,要为组织贡献技能和技术,更要把知识、数据以及相关规则留给组织。

刘杰:“无人化”模式的落地,背后应以何种组织模式为依托?

陈玮:随着“无人化”渐成趋势,未来组织模式将不再以追求利益为最终目标,而是更强调人才共享,且人与人之间的信息沟通与分享,不再局限于等级森严的组织架构。团队成员的关系连接,更依赖于一种心理契约,这种契约基于组织上下的共同价值观维系,组织成员可抒发己见,且是充满自信的。

另外,未来组织也是随需而动、随需而变的。如目前滴滴平台上,就设置了几百个小型项目小组,这些小组常常跨部门团队作战,旨在帮助司机不断提升服务质量。再如堕落虾对加盟商的管理,也符合未来组织高效、灵活的特征——企业提供平台,加盟商自负盈亏,最终与平台共享收益。此时组织(品牌商)与个体(加盟商)间的关系,就不再是单纯的管理与被管理,而是一种合作共赢、追求利益最大化的伙伴关系。

(本文根据第26届中外管理官产学恳谈会上的论坛发言编辑整理而成,未经本人审阅)

责任编辑:朱丽

来源:《中外管理》杂志 

 

     
第26届中外管理官产学恳谈会

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