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陈春花:跨文化领导力的五道坎
作者:陈春花  发布日期:2017-07-13  点击数:536 次

全球思维有两个要点:第一,整体一定大于部分,同时部分必须对整体有价值贡献。第二,一定要融合,融合就包括对差异性的尊重和包容。不能尊重差异性,就不会有真正的融合。这些都需要我们去努力训练自己。

跨文化领导力并不是我重点研究的领域,我更关注中国企业的成长。但在企业成长的过程中,全球化已经是不得不面对的现实选择,也就自然会触及到跨文化领导力问题。

也有人问我:中国企业是不是一定要全球化?我的回答说:要全球化。只有一个理由:不管你做哪一个行业,企业规模多大,一个最根本的挑战就是中国市场已经是全球市场。因此,即便你不走出国门,你的同业仍可能是来自全世界的。从这个意义上来讲,不管主动还是被动,全球化都已经是一个领导者不得不面对和思考的问题。

大家知道我在新希望六和工作过。这是一家中国企业,但同时也是一家国际企业,因为这家公司已经进入21个国家。比较荣幸的是,在全球化进程中,这家公司真正取得了绩效。

我结合自己的研究和工作体会,对跨文化领导力有如下五个方面的思考。

 

能融入情景,才能跨文化

第一,情境领导力。所谓情景领导力,就是说在不同的文化背景下,对领导和管理的要求不一样。领导者不能只具备单一文化情景下的领导力。

举几个例子。在国外分公司调研时,就有同事跟我说:很想回国。我就问为什么。他说我每天都被本地员工问:你把老婆孩子都扔到中国,跑到这里来赚钱到底为了什么?你的人生肯定是错的。因为在当地的文化逻辑里,人不能为了赚钱而离开家人,陪伴家人更重要。也有经理跟我说:他有一天发现一个员工迟到,问他为什么?这位员工说,我在路上看到一朵花开,安静看着花开,很美好。人生有这样一刹那的美好比一切都重要,所以迟到了!问员工对于迟到有没有内疚?他说没有,因为见证花开的美好更重要!

中国企业之所以到海外会产生很多意想不到的管理难题,很大的原因就是中国管理者总想把自己的经验移出去,但事实是根本移不出去,因为情景不同。因此,不断变换的情景是对领导者要求非常高的地方。你的经验、管理体系等所有的东西都可能需要调整。如果再用原有的一套东西去做,出问题就是大概率事件。

再举个例子,我到越南去看分公司。因为公司做了很多与本地员工相融合的努力,包括杜绝中方与越方员工的工作区分,使得越南员工对外都说这是一家越南公司。结果在中资企业受到排华冲击的一年,反而是公司业绩最好的一年!所以情景领导力第一条,一定是融入,而不是区隔。区隔一定会出问题,你一定要融进去才可以跟大家在一起。所以这就是情景背景下的管理模式,你如果要做跨文化的管理,必须先懂得情景管理模式。

 

先“通”吃,才能跨文化

第二,跨文化沟通能力,这一点更重要。跨文化管理最大的特质是什么?跨文化沟通,因为管理的核心是要形成共识。我们在同一个文化背景下形成共识的方法论,与不同文化背景下形成共识的方法论不一样,必须通过跨文化沟通来解决问题,用传统管理的方式无法解决共识。所以跨文化背景下的领导者不能动用管理体系形成共识,而必须用沟通体系形成共识,两者完全不一样。在华南理工大学我刚好讲授跨文化管理这门课几年,课程中一直纠正大家:跨文化管理的核心不是管理,而是沟通。但沟通真的很难,第一个挑战就是语言。第二个挑战是生活方式。中国企业出去为什么很难?吃饭这件事就解决不了。四川同事去越南,还要做川菜。和本地员工吃的都不一致,其实是很难沟通的。有一次我在新加坡国立大学上课,来了一批山东同学,要请我吃煎饼。我说你带煎饼来很不容易,我不能再吃你的。他说老师放心,我带了两个星期的!如果在新加坡上课,吃两个星期山东煎饼,怎么理解新加坡?所以,跨文化沟通真的不容易做到,就语言和生活方式这两件事就很难。这两点做不到,而用管理方式去做,当然也做不到,因为双方的共识无法形成。所以在我看来,跨文化沟通能力是跨文化管理的核心,沟通形成共识,而不是靠管理形成共识。

 

用全球思维说话,才能跨文化

第三,全球思维。中国有好故事,但这个好故事要想让全球人听,就必须用全球的概念和全球的语言去讲。我们很多时候总是喜欢用自己的语言、自己的思维方式去讲自己的故事,结果反而让别人对我们有误解。前些天戈壁挑战赛要举办,为北大国发院的戈12队友出征加油时,我在演讲中就提出一个观点:你信仰的真理和现实的真理是有差距的。你不要拿你信仰的真理当成别人的真理,非要让对方接受。这是不可以的。我们要认识到这个差距,你要确认自己是具有全球化的思维,还是只有中国的思维,甚至只有本人的思维!这中间有很大的不同。我本人虽然语言上有弱项,但思维上对自己的要求是全球的,否则难以真正理解这个世界的变化是什么。各位要做全球化的管理者,跨文化的领导者,就要迎接这个挑战。全球思维有两个要点:第一,整体一定是大于部分,同时部分必须对整体有价值贡献。第二,你一定要融合,融合就包括对差异性的尊重和包容。不能尊重差异性,就不会有真正的融合。这些都需要我们去努力训练自己。

 

本地化行动,才能跨文化

第四,本地化行动。仅有思维的全球化还不够,还必须要有本地化的行动。本地化行动会涉及三个最主要的方面:本地资源、本地市场、本地人才。如果做不到这三点,实际上也做不到全球化。新希望六和把在不同国家分公司的本地员工送到中国来读书,为他们专门设置一个硕士课程。这样做一方面真正培养本地人才,另一方面又帮助他们了解中国,双方沟通起来就有更多共同的语境。

 

先有普世文化,才能跨文化

第五,公司的企业文化是否具有普世性。最后这一个最难,公司文化是否具有普世性,是不是一个能在全球不同价值观体系下被接受的文化。我们看IBM的企业文化,能在全球几十个国家被接受。一家公司能不能形成这样的文化,你的企业文化能不能放到全球不同价值体系中被理解和接受,这是非常关键的。访问瑞士华为时,我问当地负责人他在一家中国公司里工作的感受,对方很惊讶地回答说:华为是一家全球公司,不是中国公司。本来我想调研外国人对中国公司的理解,结果在瑞士华为得到的是这样的答案。后来我和任正非先生沟通,问他华为怎么定位,他回答得很明确:华为就是一家全球化公司。所以,公司在制定企业文化时,一定要先从全球化的背景来审视。这样可以融合的文化才能自信,文化自信是特别重要的。如果你的企业文化不被接受,你就没办法引领价值观,也就无法引导和约束行为,这对中国企业是非常巨大的挑战。

(本文根据作者611日在北京大学国家发展研究院BiMBA商学院举办首届跨文化领导力论坛的演讲整理而成。)

责任编辑:杨光

来源:《中外管理》 

 

     
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