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卫哲:没有效率的增长,是加速自杀
作者:卫哲  发布日期:2017-03-17  点击数:1030 次

注:嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲,3月11日在混沌研习社广州分社发表演讲。这一堂课,有理论,有体系,有案例,从个人效率、组织效率、资产效率、战略效率、创新效率五个大板块,将“提升效率”这一话题,讲得深刻清晰又通俗易懂,干货满满。
我每年也会出席类似混沌研习社课堂这样的场合,但从来没有像“效率”这个题目这么令我兴奋的。
为什么?
做投资五年多来,收到无数的BP计划,永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”,还有“我有多快”。
但从来没有没有人在BP当中说:我效率有多高——我今天效率有多高;未来随着我多快、多大以后,我的效率有多高。
互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司。大和快的背后,是效率。
不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质,除了增长以外还有效率。没有效率的增长,不是慢性自杀,而是加速自杀。
如何提高效率,我们今天会分五个环节来讲。
自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事,你不想成长,谁能逼你。所以我们要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。
讲讲案例。
淘宝有赛马会。什么是赛马会呢?整个集团都在推广——我的级别,我做主。后来延伸——我的工资,我作主。
以前是什么形式呢?
领导考察,觉得你表现不错,找你谈话:你要晋升了。在我们年轻的时候,受宠若惊——领导要晋升我。
现在我们对优秀的销售说,你做得不错,明年打算升你做主管了,继续努力。销售一听:我为什么要当主管?我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说,你可以去做主管了。码农却说,我管好自己就行,不要管别人。
 
这代人不一样了。
后来我们怎么解决的呢?自我驱动。年初,如果你觉得年底想晋升,就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级?行,你报名,你报名晋升两级,我们就用两级的标准来要求你。
对于这代人来说,更重要的是你有没有给他他自我驱动的机制。
最小的作战单位有活力,公司就有活力
这个机制还包括什么呢?你要把一个拉开的组织,想办法变小。为什么呢?个人在一个一万人的公司,或者哪怕一百人的公司,他的成就感,都变的很小了。
最小作战单位如果有活力、能驱动,一个公司就有活力。最近很多小店,都改成了“内部员工加盟”,让员工自己当老板。
每个人为自己的梦想做事,才可能成功。理想跟梦想的区别是什么?每个人的是梦想,一群人的才是理想。不要和单个人谈理想,每个人有自己的梦想,但是梦想一定不是鸡血。
这个梦想可以是财富,但不一定是财富。
梦想是每个人独立的。一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么,帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想,去自我驱动。

信任员工,提倡员工的自我约束
个人效率的提升,光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束,那怎么办?要提倡自我约束。
举个例子。
 在阿里加班,可以再吃一顿晚饭。当时,一顿晚公司出15块钱,大约一年两百五十个工作日,一年要吃掉差不多两千多万加班费。
最早的管理办法很简单,员工提申请,主管批准。主管批准加班,撕张券给你,六点钟开饭,你就去吃饭。这个制度,很多人觉得很正常,用了很多年。
但是,我们再问自己,这个制度是不是真的好?
第一,谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人,六点钟吃饭,申请加班,吃完以后,六点半加班到七点钟走了。于公司,也没有什么制度说这不可以。
第二,我们从来没有去想,每天五、六千个人,提加班申请,主管批准,发一张券,这个动作,花了多少时间,花了多少钱。
好像这是不花钱的。实际上你想想看,每天五、六千个人写一个“今天要加班”,还得写一个理由:什么项目加班。主管看一眼批,还得撕一张券给你。
从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲清楚,加班晚餐是给加班的员工吃的,你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累,回去不想做饭,想吃完以后再回去,也没关系。反正公司是我们大家的,我们把公司吃光了,吃穷了,我们散伙。
一年下来,大概前一年加班餐费在1400万左右,取消报批制以后,多了大概100万,变成1500万了。
但计算一下,200多工作日,每天四、五千人打申请,主管批准发券,这事值不值一百万?中间消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百万。
你的公司,你的组织,有没有这样的制度?这是愚蠢的制度,官僚就是这么来的,组织的效率就是这么下降的。
提高个人效率,除了自我激励以外,不要有太多级约束。
我们相信大部分团队,能够有自我约束能力,有正常的道德底线。但是你要跟他讲,是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。
组织效率提升
组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。
为什么创业的时候,效率都比较高?
所有的人知根知底,一个团队以前可能还一起共事过,不仅是默契,更多是一种信任。创业初期,信任带来了创业公司的简单,但随着越来越多陌生人加入,不信任开始增加。
当年支付宝有一句话,广告词非常好:因为信任,所以简单。我把这句话连下去,因为信任,所以简单;因为简单,所以高效。
公司中我们都希望老板和员工是互相信任的,但怎么做到呢?
我给大家建议的是,强势的一方要率先迈出一步。对员工来说,你是老板,你是公司,你就是强势的,你要先走出一步。
组织高效有一个很重要的事:企业文化是干什么的?
就两件事——日子好的时候,企业文化带来信任,使公司变得简单高效;在公司快不行的时候,决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易,就是红军的价值观在起作用。
回到互联网时代,组织效率的提升,需要四个在线:员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。
什么叫“在线”?
我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离,人跟电脑是不在一起的。在那个时候,我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网,让四个“在线”变得可行。
今天,特别是传统企业,首先会做的第一个在线是什么呢?产品在线,他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上,然后说:我拥抱互联网了。但是没人来。
这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线,需要给每个人配一台电脑,需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑,就能实现员工在线。
员工上线后,再把产品搬上线,再把客户搬上线。在互联网时代,黏住客户的不是组织,一定是个人,人拉人,才有黏性;而人是不会去跟从一个组织的。
举个例子:孩子王
孩子王总部在南京,现在在全国扩张,它的每个销售就是母婴顾问。
孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员,100%的客户是交到每个员工手里,哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员的,终身就是他的客户。
所以,我们有一次去看孩子王的店,见到一个母婴顾问,他打开手机,上面963个客户,就都是他的客户,一个月可以挣两、三万块钱。
他说他以前是开母婴店的,现在把小店关了:我的小店多累,才几个客户,不过两百多个商品。现在孩子王,却可以给我七千个商品的产品库。
 你可以理解为产品在线,赋能给了这个员工七千个商品,给了他963个用户。
另外,这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。但是膳食类的,婴儿吃东西他并不熟悉。没关系,公司背后有知识库,很多问题都是自动回答,也就是推荐回答的问题。他按一下就用个人名义发出去了,这个就是管理在线。
还有,店长会在所有对话群里面,意味着你不能在里面跟客户乱说,在里面加不是孩子王的产品,这就叫管理在线。
上面提到的这个员工,他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户,每个月还得涨好几十个,就是他一辈子的资产。
下班时他告诉我,还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗?不是,他自己想去送,因为上门没准会带点别的生意,把公司物流成本也省了。为什么?他觉得这个客户首先是他的,其次才是孩子王的。
这就是我前面讲的第一个环节,个人效率提升,孩子王充分实现了个人自我驱动。
组织效率的提升,就是你让每一个员工,都具备组织赋予他的能力,这是他个人实现不了的。
 
资产效率提升
提高资产效率只有两种办法。第一,是防止产生新的闲置资源;第二,是释放闲置资源。防止产生新的闲置资源,不要先生产产品,再去找消费者。
传统行业有一个重要法则——二八原则:20%的商品或客户,带来80%的销售和80%的利润。
问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售,这是你赚钱。坏就坏在,加上80%的产品,带来的那个20%销售,就不赚钱了。
比如说卖鞋子的店,你得备一个50码的超大码吧?这种码是给姚明这样的人穿的,但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他就走不进来。但为了满足客户需要,你有一千家卖鞋子的店,就得每个店都放一双超大码的鞋子。
这就是二八原则里面的“八”,互联网诞生给它一个名字,叫长尾产品:占用了你的商业面积,降低资金周转效率,“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。
互联网1.0如何解决这个问题的?
互联网的存在扩大了“商圈”的概念,只要物流能触及的点,都是它的商圈。
像京东,就一个中央仓库,备了十双像姚明脚一样大的鞋子,全世界的姚明都可以来买,就不需要每个门店备这样的货了。所以互联网1.0,让库存效率提高到了极致,电商是这样来提高资产效率的。
而互联网2.0,就是消费者按需定制,零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。
所以如何防止产生新的闲置资源呢?就是按需求去生产去组织,不是组织先生产产品,再去找消费者。
看好释放闲置资产的分享经济,不看好重新投入资源做共享经济。那么已经闲置的资产,如何释放呢?
移动互联网时代,一个最大的作用就是释放闲置资产。
比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕,车闲着、人也闲着。有很多私家车,闲着也是闲着。你把他释放出来,所以才能够让一个屌丝享受VIP待遇,打个奔驰从这儿到机场五十块、一百块,因为车本来就闲着。
什么叫共享经济?什么叫分享经济?
我很看好把闲置资源释放出来的分享经济,不看好重新投入资源做共享经济。
今天有很多做类似AIRBNB的。黄牛把房子先租下来,再转租出去,说我这是分享经济,并不是。
当你包下了这个资源,你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率,我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的,大都要到80~90%。
为什么入住率很重要呢?你没入住的房间就是闲置资产。
分享经济不用考虑“率”:我的房子闲着也是闲着,空也是空着,无所谓。但要是某某白领公寓是我投资,我来建的,或者我是包段的,那就是伪分享经济,最多是一个共享经济。
共享经济就是要追求资产利用率。
经常有人问我对摩拜单车、OFO怎么看。我只问每辆车每天的使用率。这是这个模式能否成功的关键。我不在乎你有多少车,这不重要。每一辆车每天的使用率,这个效率低就是这个公司效率低。
只要看到有资产,就要问这个资产的使用率。如果不能让资产的使用率提高,它就没有创造价值。
 
战略效率提升 三级规模效益理论
不是所有公司都要做北上广深、不是所有公司都要铺开全国。因为战略都是谈发展比较多,一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来讲讲规模和效率的关系。不是所有的企业,所有的行业,规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。
先说最小的一级,三平方公里规模效率。大量的O2O,属于这一级。
我们以外卖平台为例。
我作为一个消费者关心什么呢?打开手机点餐,看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。全国这个平台上有一百万餐厅?关我什么事。
对一个餐厅,他关心的是什么?送货半径就这三平方公里,在这三平方公里你范围内,你这个平台一天给我带来多少个订单。你平台全国有900万单?还是那句话,关我什么事。
这就意味着无论消费者还是卖家,不会因为你的平台大,而给你更多的钱;意味着每一个三平方公里都必须赚钱。
 千万不要忽悠投资人说:我每一个三平方公里不赚钱,我一百个这样的三平方公里的单位放在一起,就赚钱了。你每个都不赚钱,那一百个也不赚钱,一万个更不赚钱。
这个模式是不是非常不好呢?也不是说不好,但每三平方公里都赚钱是非常困难的。
有没有比这个模式稍微幸福一点的呢?有,我们叫同城效应。也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。
什么样的公司是同城效应呢?
 比如58同城。我们看58上最多的什么?租房、找工作、搬家。我住在天河区,找一个海珠区的搬家公司也没事;我要找份工作,今天在正佳广场,但番禺的工作我也会考虑。
所以,每个城市,就是他提供的服务,倒不局限于三平方公里了,他提供的城市是同城。那么这类公司也很简单,你要做到每个城市都赚钱。
只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。
 比如说沃尔玛当年,他全球采购,全球供货,买得多,省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢?它的全球的供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链,那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国,就有全国规模效应。
三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢?
还是回到我现在做投资,一年收到了商业计划书几百份,长的都很像:A轮做好一个城市,B轮做北上广深,C轮做15个核心城市,然后就没有了,很多公司到C轮戛然而止。
因为他不理解,不是所有的商业模式都要做北上广深的,不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做的。除非你是全国规模效应,你才需要北上广深,才需要15个城市。
所以效率的核心,在大部分的行业,要做密度,把密度做起来。密度做的高,效率就容易提升。
你在一个区域把密度做起来,你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名,去佛山就很容易。但你这个品牌在广州很有名,北京就没有人听说过。
口碑营销是最便宜的营销,你营销费用又降低,效率又高,获客成本就又降低了。
所以战略的效率提升,首先要判断我们是做什么样的规模效益,战略的判断错误,战略效率就会非常低下。   
 
定战略、搭班子,带队伍
公司所处的阶段不同,定位战略的选择也不同。马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。定战略、搭班子、带队伍,顺时针,这是马云告诉我的三句话。阿里是这么做的。柳传志告诉我,是搭班子、定战略、带队伍。
两大高人,九个字都是一样的,次序不同。
有一天我也问马云,你跟柳老两个人三句话都一样,为什么你们两个次序不一样。我说谁对,马云说都对,在不同阶段用不同的次序。
公司刚创的时候,请你用柳老的方法,搭班子、定战略、带队伍。
为什么呢?我们叫看菜吃饭,还是看饭吃菜。
你刚创业,没有马云这么强大的忽悠能力,那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略,所以你是先搭班子,后定战略。带队伍是一样的。
但是你到了一定规模,你就是先定战略,再搭班子。也就是我用这个战略,如果发现班子有欠缺的话,我是可以通过引进人才来弥补我的短板,去实现我的战略。所以这是战略效率当中,你首先把搭班子和定战略的次序,在自己的企业不同阶段去选择正确。
 
一国两制和复盘
战略的核心就是取舍、排序、资源分配。公司以后有一定规模,会面临着创新乏力,或者叫战略定位方向不清。
 什么是一国两制呢?好的战略,不是在会议中讨论出来,而是试出来的。首先问自己有没有给了他一国两制的政策,一个公司一套制度,是不可能有新的战略亮点的。
那么如何把战略亮点找出来呢?复盘。    
复盘复什么?看那些试点项目有没有试出来,试出来后愿不愿意投入更多的资源。复盘是说:我们犯过什么错误,犯过的错误能不能记下来不再犯。很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了,有阶段性的复盘吗,有回头来看一看吗?
战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略?试点成功我取,试点不成功我舍。三个都成功了,排序,我优先发展哪一个,排完序资源分配。
什么是资源?人、钱。你有没有把最好的人,最好的钱,最多的钱,压到你最看好的试点已成功的项目上。
 
创新效率提升
这一点针对有一定规模的公司。
阿里有一个项目,叫阿里妈妈。今天淘宝的收入的将近70%跟阿里妈妈有关,可见阿里妈妈这个项目有多重要。那是个什么呢?其实就是今天的阿里直通车,阿里钻石展位,阿里淘宝的联盟,它的基础就是阿里妈妈。它是一个广告系统。
来看我们花多少钱去干这个项目呢?200万。我们在一定范围内让大家来报名:公司只投资200万,你也可以参与投资,占百分之二、三十,也就是40万到60万。
如果你是集团内部来申请的话,集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢?公司会用风险投资的方法来追加投资,最后可以和淘宝换股合并回去。
这两百万我们叫包括了所有事情,你如果用公司的办公室、律师、电脑,都是要算钱的。员工的工资也是含在这两百万里面的。
所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了,那要不我们就去你以前创业的地方,湖畔花园。所以租金费用就省了。另外高管决定不拿工资,把人工成本也抠下来了。
就两百万,流量问题解决不了?
那群人,在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的,报废了的服务器。找到两千七百台。工程师是有创造力的,他通过不同的架构,让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。
还不行。阿里妈妈除了淘宝内部的流量,需要外部的流量。
外部流量都被百度别的公司包了,或者百度联盟圈进去了。那个时候百度的分成体系好像是六四开,百度拿六。我们宣布一个政策,95比5,我们只拿5,你拿95,但是条件是没有预付款,有帐分帐。
很多网站就敢于挑战一下百度,所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作用。最后这个项目成了。
这么一来,我们来看看做了一个什么事?
我们又把它回到了一个创业的环境。用内部创投的方法才能把创新效率提高,提升这个创新的成功率。
第一个去领军做这件事的人,是他自告奋勇的,不是任命他去做的。
你们问一下自己,当年你们去创业,有人来任命你吗?没有的,所以创新创业他必须自己又回到了自我驱动,他自己认为这事靠谱。
创业的时候,没有钱的时候,也就是要做空手套白狼的生意时候,是你最聪明的时候。
来源:混沌研习社

 

     
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