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公司报道
马云:要学会开除员工,最怕的是“拉锯战”
作者:中外管理杂志  发布日期:2017-10-12  点击数:278 次

 

 

 

一个人如果上半身的大脑没有想清楚,那下半身走出来的路就是歪的,没有方向可言。

 


如果把战略分为人的上半身和下半身,上半身就是企业的使命、愿景、价值观,决定着这家公司要去哪里?同时,脚下的配合也极其关键,如果上下不能协调统一,战略就是假的,下半身就是战略具体落实的重点所在。

 

一个人如果上半身的大脑没有想清楚,那下半身走出来的路就是歪的,没有方向可言。


 

 

1

 

 

 

要学会开除员工

 

有人说中国公司要开除员工很难,对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”,起初听到这个观点的时候,我也被震撼到了,于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结,就是真正要开除员工的时候,要贯彻这个观点——心善,刀要快。

 

如果要开除一个员工,就直接开除,最怕的是“拉锯战”,想起来的时候锯两下。对一个员工不满意,却又不找他谈话,连续三次想要开除都没成功,就像反复拉锯割伤口,最残酷无情。

 

开除一个员工不需要找理由,可能对于员工本人也是一种帮助,乐观向上的人会认为这样的人生没有白活。

 

有一段时间,我不断强调,在公司里没有开除过人的HR,不允许做招聘。如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话,他就可能更加随意,因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR,在招聘的时候才会格外认真。


2

 

 

 

直截了当是上策

 

相信很多领导都有过这样的切身体会,当你想要批评一个人的时候,怕被批评的人伤心、难过、有情绪,所以你就选择先大肆表扬一番,然后再适当批评两句。

 

 

结果把本来应该被批评的员工弄得云里雾里,出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。

 

其实这个时候作为领导,你要明白这是你的工作,作为领导找员工谈话只是工作的一部分,否则的话,这个领导才应该被开除。

 

我有一个朋友,他喜欢做两件事情,一喜欢开人,二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他。道理也很简单,新进入公司的员工,第一个和他谈话的人所讲的内容,记忆最深,影响最大。

 

高层管理请进公司,最开始的半个小时应该是和老板面谈,老板不用讲很多,15分钟告诉高管“我要什么,你要什么”,简单明了,这个时候的新高管记忆力是最好的。

 

大家可以设身处地的想一想,如果你到一个新的环境,老板第一个找你谈话,谈了15分钟,你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。

 

另外一个机会是开除员工的机会,千万不要让给别人。其实开除和扣奖金是一样的,比如:

 

公司之前有一个同事告知员工说,其实你们的工作做得很好,但是老板说要扣掉一点,所以我就扣掉了。

 

但是公司和这个员工说,我本来不想给你们发奖金的,但是老板要发。如果你能保持一致,仍然可以继续留在公司工作。

 

第一种的做法直接加深了员工对于老板的仇恨,所以被发现以后,这个员工基本上也无法继续工作下去了。


 

 

3

 

 

 

招聘就像选好料

 

大多数干部的好与不好,对与不对,都体现在细节里,所以招聘人最关键。

 

公司会花费大量的时间,在评估员工的表现和应得的年终奖上,评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是我认为,更多的时间应该花在招聘一个人上,如果“料”取错了,入职以后不管如何努力教导都没有用。只有取对“料”,再加上严格的训练,才有可能收获好的人才。

 

所以请记住,多花点时间在招聘上是极其关键的事情,招聘是最大的投资,不要迷信找最好的人,而是要找最合适的人。

 

最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的,天下没有一个人招聘进来是完美无缺的,新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人,其实有才华的人都有点怪异,某一方面特别厉害的同时,就有另外一方面不太靠谱。


 

 

4

 

 

 

不要给“白兔”生存的机会

 

在很早以前,我们公司有一个女干部,人很好,但是招进来的员工都不靠谱,全军覆没。

 

经过分析,我们得出来的结论是,有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人,招聘来的人比自己越弱越好,越弱的员工就越听话,能够让招聘的这个人有安全感。但总招聘弱的新员工,迟早都会被领导发现。

 

所以聘请什么样的人决定小公司的成败,而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的,小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人,而大公司的成功在于开除掉错误的人。

 

那些特别会招聘的人,招来的人能力都非常强,这些招聘人员的格局好,境界高,要给这些人多一些机会。

 

5

 

 

 

轮岗培养接班人

 

任何公司、任何岗位都要有接班人制度,没有接班人制度,一定会有大麻烦。知道这一点的人很多,但是真正做到的很少。

 

轮岗是接班人制度最好的体现,公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。如果人才不够,一定是接班人制度建立的不对,不肯为招聘花费更多的时间和精力。公司体系腐败,效率低,就是因为评估制度不够好。

 

 

有一段时间,我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季度的业绩情况,汇报的时候大家都准备了PPT,然而在开始汇报的时候,我们提出对于业绩没有兴趣,所以要求大家谈一谈价值观和企业文化。等到下一次让大家准备了价值观,那我们就谈一谈业绩。

 

培养接班人就是要全面,其实每个月各个经理都要准备业绩汇报,但是领导可以不过问业绩,而是提问其他相关内容,这是一种训练。

 

要强制性地不断轮岗,两到三年换一个岗位,目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。

 

有些人认为某方面业务发展的十分顺利,换掉领队可能会影响业务发展,但其实,顺利的时候即便是能力弱的人做,也不会出现太差的局面。相反,如果把业务发展良好的领队,换到业务不顺利的领队位置,仍然能够做的十分出色,才能说明这个领队的能力是真才实干。

 

我们的传统文化总是说“用人不疑,疑人不用”,其实到了一定规模,比如5-8年以上的公司,一定要记住“用人要疑,疑人要用”。不是因为老板要疑员工,而是因为制度要疑员工,多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好,就会给公司带来业绩。

 

我会将时间更多的花费在看未来、看人,制度建设、激励机制、惩罚机制设置上,这样公司就会运转起来。


6

 

 

 

重要项目不要交给常胜将军

 

高端的管理靠文化,低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情,否则没有发展的空间,但是发展到一定程度以后,就要义来当先。

 

我看过太多的悲剧,三个人一起创业,结果创业到一定程度以后闹分家,都是因为卷入到情里面去了。其实分开是正常的,千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务,留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。

 

 

我前几天在讲案例的时候,讲到了诸葛亮挥泪斩马谡,这个案例告诉我们最重要的一点是,重要项目不要交给常胜将军,而是要派有30%输的概率的将军,因为这样的将军有敬畏之心,他会想到万一输了怎么办?

美国南北战争,林肯最后启用的将军争议很大,就是因为他有40%输的概率。

 

企业在做关键抉择的时候,衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。

 

我们公司内部也有过好多这样的争论,很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的,淘宝就是其中之一。

 

当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势,帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声,大家都认为马云疯了,但是我认为淘宝势在必行。

 

公司里面最危险的就是永远成功的人,所以作为老板,你一定要将其放在两个不成功的位置上,如果他把不成功的位置做起来,才能称得上人才。反过来,一个屡屡失败的人,你也要进行思考,如果是因为运气不好,就要分配给他一个运气好的位置。

 

老板要不断地思考这些问题。

 

制度和人同等重要,人手不足的时候,可以用组织补充,人手充足的话,就可以进行更换。

 

就好比你有7只缸和4只盖,全盖上完全顾及不过来,只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理,就干脆关、停、转,并减少业务数量,只有这样才可以长久的运营下去。

 

所谓有舍才有得,势头不错就分,势头不行就收,收了以后合起来,团队人才进行轮岗。

 

组织变革及其关键,每一次总结和反思都是企业的进步。所以今天我们有很多的困难,就算你目前没碰上,那是你还没到那个位置,但是日后你一定会碰到的。

 

作者:马云

来源:笔记侠(ID:Notesman

     
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