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连续5年逆势增长,只因用对了一套哲学
作者:  发布日期:2020-11-27  点击数:4604 次

 所谓,商道即人心。真正成功的从商者,要赚取的不是利润,而是人心。只是在获得人心的同时,“顺便”收获了利润。

文:本刊记者 任慧媛  责任编辑:轩辕镜

从1.7亿到2.3亿,从3.3亿到4.6亿,再到5.1亿,在经济增长缓慢,市场需求整体下降的情况下,这家企业的销售业绩连续5年不降反增。

疫情爆发以来,订单普遍骤减,全国市场一片低迷的情况下,销售业绩不仅没降,而且仅用半年时间就完成了4.3亿的销售额,几乎相当于之前1年的业绩。

非常时期,增长如此稳健的企业并不算多,在疫情打击下举步维艰的制造业领域更是凤毛麟角,而这家脱颖而出的企业就是南昌矿山机械有限公司(以下简称南昌矿机)。

大多数人可能并不熟悉这家企业,但名不见经传的低调背后却有着一股强劲的力量。所谓人心齐,泰山移,也正是这股拧在一起的力量让南昌矿机的业绩一路逆势飘红。那么是谁驱动了这股力量?5年前他们经历了什么?这种神奇的反应背后又有什么玄机?看来只有总掌舵人,南昌矿机董事长李顺山最清楚个中原委。对此,《中外管理》专访了李顺山,且听他娓娓道来。

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迷茫中有了“活法”

南昌矿机今天的成绩并非一蹴而就,如果不是2014年4月一天,朋友将一本名为《活法》的书送到李顺山的手中,也许南昌矿机已被他一卖了之,更不用谈后面的逆势增长了。

南昌矿机董事长李顺山

南昌矿机原本是一家国营企业,在2002年因为经营困难而进行改制,李顺山顺势接手,成为第一大股东,担任董事长。此时,南昌矿机相当于绝处求生,在李顺山的带领下,留下来的员工和公司股东拼命工作。改制后的第一年,销售额就由改制前的700多万元增长到2800多万元。到2014年,销售额达到2.8亿元。

只是,随着公司不断发展,员工增多,经营管理中各种矛盾也暴露了出来,一个显著的问题是,交期不能满足订单的要求,也正是由于生产弱,交货压力大,质量问题突出,所以经常接到客户投诉。现场管理混乱更是导致安全事故频发。最初,李顺山把这些归咎于制度流程,但等制度、流程逐步建立和完善后,问题仍然没有多大改善,于是又认为是执行力问题、心性问题、个别干部能力问题等等,总是在这些观点中打转。李顺山一度感到无所适从,身心俱疲。

直到他翻开了那本《活法》,并且一口气读完,顿时,李顺山产生了深刻的感动和强烈的共鸣,感觉如释重负,仿佛瞬间明白了当前企业经营中所遇到的各种困难和痛苦的原因是什么,怎样才能解决。用他的话说:“如获至宝。”

于是,他知道了《活法》的作者稻盛和夫,并知道了稻盛经营哲学。很快,“六项精进”“成功方程式”“阿米巴”“预算管理”“京瓷人才培养机制”“经营十二条”和“经营与会计”等与稻盛经营哲学有关的学习培训,紧锣密鼓地展开了。

困顿中的李顺山如饥似渴地学习着,不懂如何经营,就研读《利他经营哲学》,不懂如何开发产品,就研读《赌在技术开发上》,不懂如何定战略,就研读《企业成长战略》。一步一步豁然开朗。“总能在稻盛哲学的书里找到解决问题的办法,甚至书中的很多章节都能够和南昌矿机的处境一一对应,贴切吻合,好像就是专门为他们所写。”李顺山向《中外管理》记者说。

李顺山参加盛和塾第11届企业经营报告会

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乏力中遇见“抓手”

5年前,南昌矿机正处在困顿迷茫中,李顺山说他们一度曾读着《稻盛和夫的实学(经营和会计)》,一一对照着其中的“会计七原则”整改公司内部存在的问题。并按照阿米巴经营模式的方向首先实行了“分部门独立核算”,“这可以让分部门与自己的客户和供应商构建责权利明晰的合作规则,从而使员工感受到市场的温度,锻炼出经营人才,最终实现全员参与的经营。”李顺山告诉记者。

稻盛经营哲学中提到要以“让员工物心两方面都得到幸福”作为责任。在李顺山看来,关心员工物心两方面幸福应该有真正落地的体现。尤其是做出突出贡献的员工,仅仅是奖金奖励还不够,应该让他变成经营者。“要做到人人都是经营者,不仅要让员工有经营者思维,还应该让员工成为真正的经营者,那就是股权激励。目前,南昌矿机12%以上的骨干员工都持有了股权。”李顺山说。在独立核算的基础上,进行股权激励,这让员工在企业提供平台机会和资源中,不仅可以像老板一样经营自己的组织,还可以和老板利益与共,可谓是双动力的驱动。

有管理层面的不断激励,也有生产环节的积极改善,2019年南昌矿机引入精益生产管理理念,追求降本增效,在计件模式下,一个工时的效率提升了30%以上,员工收益也大幅提升。李顺山告诉记者,之前为了让前来考察的客户看到干净整洁的生产现场,要提前做很多工作,今天并不需要了,因为在精益生产的影响下,员工都在主动做这些工作。

疫情爆发后,和大多数企业一样,南昌矿机也将销售渠道转为线上。但更为关键的是,中央提出了以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局与南昌矿机“以国内带国外”的销售策略正好吻合。

李顺山告诉《中外管理》:南昌矿机的总体战略是走全球化,所以在海外投入了相当大的力量,2019年海外销售业绩一度达到了1亿元。可疫情袭来,所有的海外销售都面临停顿时,不想坐以待毙的话,便只能做出调整。这时他发现在国内有很多海外投资的项目,包括法国水泥巨头拉法基集团、爱尔兰重型建材CRH集团在国内都有业务和机构,通过和他们联络与开拓,很快取得了成效,成功地将设备卖到了法国、爱尔兰等国家。另一方面,南昌矿机还跟在海外有矿山或有生产的国内企业进行联系,间接实现了海外销售业务的拓展。

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利他,是经商的原点

稻盛和夫说过:“利己则生,利他则久。敬人者人恒敬之,爱人者人恒爱之,如此而已。”并强调他所有的成功之道,不过八个字——敬天爱人,利他之心。对此,南昌矿机的深知其中奥义。

《中外管理》记者了解到,陕煤新材料集团曾自南昌矿机引进了全套设备,施工运营选择的是另一家央企。项目投产后,却长期不能达产达标,最后请求南昌矿机想办法。虽然问题不是出在设备上,南昌矿机却积极响应。李顺山本人亲自到现场查看各个细节,一一排查问题,满身尘灰,又忙通宵,把需要完善改进的问题一一归列,说明原因,形成一份高质量的建议书给到业主。南昌矿机专业、负责和利他的行为,陕煤新材表示非常认可,经过商议决定委托南昌矿机来运营,年运营收入达3000万元。

南昌矿机厂区鸟瞰图

客户从南昌矿机购买设备,又需要他们给出解决方案的情况经常存在。“一定要站在客户的角度想问题,把最佳方案给到客户。可能一个项目的设备本不用花那么高成本,方案也不用那么复杂,可能我们的设备也卖不出去,甚至还会找另外的同行或者厂家提供设备,但是前提一定是更适合的产品,可以帮客户解决根本问题的产品。”李顺山说,给客户留下深刻的好印象,下次有合适的合作一定会首先想到南昌矿机。

利他,是更高境界的利己。利他也是商业的活法,是经商的原点。

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想方设法,先统一思想

实际上,在5年前,为了提高业绩南昌矿机此前也想了很多办法,曾引入了包括ISO9001质量体系、ERP资源管理、6S现场管理、增量绩效等多个管理办法,只是成效并不如意。“传统的阻力非常大,大家在固有理念的基础上,不会去积极引进一个管理工具,因为改变传统带来的是不习惯与不舒服。所以,总是想方设法有意无意地抵触,总想证明这套东西行不通。”李顺山向记者说道。

后来他意识到,各种管理方法固然重要,但真正起决定作用的还是哲学。只有大家的心态和想法都是一致的,管理方法才能顺利推行,很多事情也就很容易做好。“一个没有统一经营思想,或者说没有‘哲学共有’的公司,是不可能走远的,个人付出和牺牲再多,成就的只是一段悲伤的故事,因为力量被内耗了。”就好比,中国革命为什么能够胜利,就是因为让农民有了共产主义的理念。

毫无疑问,通过学习与思考,南昌矿机将经营思想逐渐统一到了“稻盛经营哲学”上。

“稻盛经营哲学已经成为了整体宏观的无处不在的企业文化,我们具体的管理方法都要调整到这个频道上来,比如,每当实施一个新制度时,都要先用稻盛经营哲学去做评判,只有通过了评判,才可以去执行与推广。”李顺山告诉记者,这是减少决策分歧统一思想认识最重的要方面。 

实践证明,从分部门独立核算,到股权激励,到精益生产管理,再到应对疫情打击的策略调整,南昌矿机一系列的实践成果背后都离不开稻盛经营哲学思想的熏陶与浸润。

稻盛经营哲学杭州报告会合影

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落地开花,先找到共性

但众所周知的是,伴随着稻盛哲学“中国化”的过程,一直存在一种客观情况,就是稻盛经营哲学因为所谓的水土不服,一度在中国落地比较困难。这在李顺山看来,就好像农民种田,南方和北方使用的工具不一样,每家公司在管理时使用的工具也不相同,但是每个人心中求善求好,希望自己过得幸福,是一致的。所以不应该过多放大差异性,而是要去寻找共性。

还有,企业经营者是真心地接受稻盛经营哲学,还是只是试着来推广,这会出现截然不同的结果。稻盛哲学在一个企业落地生根并得以延续,中间肯定是存在波折的,如果一有困难就认为是水土不服,必然是很容易放弃。只有将其变为信念,内心才不会去质疑,才会在遇到风浪和挫折的时候不轻易放弃。

据了解,南昌矿机的每位员工都在学习稻盛京瓷哲学手册,如此便有了基础理解。但在李顺山看来,更重要的是不要急于让所有员工一下子认可,就像闹革命的农民不可能一下子就接受共产主义理念,但共产党带领他们打土豪分田地,他们就认可共产党,也就是说企业通过开展稻盛经营哲学学习,经营者和各级领导从点滴的人文关怀和人文教育入手,让员工感觉到、看得见企业为他们的所作所为。

总之,正是因为稻盛经营哲学对于南昌矿机全员意识的渗透,所以在遇到困难的时候,才能很快形成共识,拧成一股力量去战胜困难取得成功。所谓,商道即人心。真正成功的从商者,要赚取的不是利润,而是人心。只是在赚取人心的同时,顺便收获了利润。

 

专家点评

曹岫云:哲学必须“共有”

为什么李顺山会对稻盛经营哲学产生深刻的感动和强烈的共鸣?又为什么可以在“水土不服”的质疑中将稻盛哲学在企业内落地生根?

稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云作为旁观者看出了问题的清晰本质,以下是曹岫云的点评:

曹岫云(稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长)

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从自我实现到“为员工、为社会”

李顺山从小就是孩子王,这点与稻盛相同。5岁就干农活,而且养成了热爱劳动的习惯,这点比稻盛还强。参加工作后不久即被任命为设计室负责人;作为集团公司4000名工程师中挑选出的2人之一,被派往美国学习研修;由他领导的设计室办的公司,第一年就盈利60万;进一家外资企业做销售,业绩年年第一;参与改制的企业更是一炮打响。这些说明李顺山原本就有组织才能和经营天赋。

依靠这种先天的能力和自身的努力,改制企业的销售额第一年就从700万增加到2800万,11年中增长了40倍,这是相当骄人的成功。

然而,仅仅依靠能力和努力,进一步的、持续的发展是无法保证的。果然,随着规模扩大,乡镇企业那套管理方法不灵了,质量、交期问题频发,还几次出工伤事故。在制度、流程、执行力等方面改进却不见效。其间还有干部吃里扒外。加上车祸受伤,夫妻矛盾等等,一时搞得李顺山焦头烂额,以至萌生退意。

四面楚歌中,李顺山邂逅稻盛哲学,顿时感觉如释重负。那么,他卸下了什么负担呢?

鉴于以往的成功经历,李顺山有一种英雄主义情怀,就是要办一家出色的公司,证明自己的能力,也就是满足“自我实现”的欲求。这与稻盛创办京瓷的目的“让自己的技术问世”,大同小异。这样的目的虽然也摆得上桌面,但说到底,还是利己或倾向利己的。稻盛因员工辞职事件,毅然将企业目的转变为保障员工及其家庭的幸福。受稻盛的启发,李顺山立刻就把实现个人抱负的目的转变为“为员工为社会”,从利己的束缚中获得精神解放,转变为利他,这一转变非同小可。

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“利他”,才能做出正确的选择

自己转变理念只是开始,哲学必须共有。于是参加盛和塾,一系列学习活动积极展开,导入阿米巴经营也是顺理成章。同时让员工幸福的举措接二连三。员工们齐心协力,在经济增长放慢的大环境下,年增长率达到26%,利润率达到17%,成为了高收益企业,行业的龙头,上市被提上了议程。

由于加进了“利他”这一哲学元素,所以在国内外项目重要而艰难的决策中,李顺山都做出了正确的选择,赢得了大型客户的信任,也赢得了重要的商业机会。

李顺山的案例故事在盛和塾十分具有普遍性,稻盛著作的销量也已经突破2000万册。在这里,我提一个问题供读者思考:像李顺山这样,读稻盛的书,产生深刻的感动和强烈的共鸣,从而付诸实践,让企业得到了持续成长。而有的企业家虽然遭遇类似的问题,但他们不读稻盛的书,即使读了,也没有什么感觉,更不愿付诸行动。这是为什么呢?

来源:中外管理

 

     

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