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麦克思:轰轰烈烈的汉堡下乡
作者:  发布日期:2020-08-12  点击数:1745 次

 郑州大兴餐饮管理有限公司旗下的麦克思汉堡,在不借助任何资本的情况下开疆拓土,在全国拓展出160多家网点。经过十余年的快速发展,如今在西式快餐领域已占有一席之地,而其天然独创的合伙机制,成为股权激励在本土企业灵活运用的绝佳样本。

 

文:本刊记者  辛国奇   责任编辑:轩辕镜

 

在这里,传承千年的中国传统“生意经”在标准化极强的洋快餐门店里居然收效极佳;在这里,看似无为而治、实则严谨缜密的朴素管理思想,竟然能让郑州大兴餐饮管理有限公司旗下的麦克思汉堡,在不借助任何资本的情况下开疆拓土,在全国拓展出160多家网点;在这里,并未刻意采取差异化竞争的制胜办法,仅仅凭借对口感底线的坚持,并用工匠般的精神打造哪怕利润再薄、成本再高也要持续保证的品质,加上超高的性价比,麦克思在县域这个根据地,牢牢扎下根基;在这里,一方面采用合伙人机制,透明分红激活人性之善,另一方面铁面稽查,杜绝人性之恶,同时排除隐患,降低了运营成本;在这里,几乎都当过服务员、并无显赫学历的高管团队,一直跟随公司的发展而不断成长,任劳任怨且有着非同一般的惊人执行力。

 

大兴餐饮经过十余年的快速发展,如今在西式快餐领域已占有一席之地,而其天然独创的合伙机制,成为股权激励在本土企业灵活运用的绝佳样本。

 

存在就是合理的,成功背后必然有着趋向成功的逻辑。如果说名声大噪的海底捞,依靠的是滚烫的热情,非凡的服务,毫不张扬的麦克思凭借的则是对人性的至深洞察,对核心骨干员工的有效激励,并且完全吸收了西式快餐的制作流程及严格标准,又摒弃了西式快餐管理也搞标准化的弊端,注入了中国传统文化中柔软的同理心,管理的科学与艺术,西餐的躯体和中式管理的灵魂,在此有机地合二为一、和谐共生。

 

诚如大兴餐饮董事长许长新所说:高铁、动车能跑得快,是因为每节车厢都有动力,“有了原动力,自然就有驱动力,方才能有执行力。没有原动力去谈执行力的话,只能是空谈。” 

 

可以说,海底捞是感性的,感性的特征是忽高忽低、忽冷忽热、忽上忽下,或许真的“学不会”,不好模仿借鉴。而麦克思则与其创始人一样有着“理工男”的特质,温和而理性,稳健而谨慎。所以,一步一步、脚踏实地爬上本土西式快餐之巅的麦克思,其登山的门道,自然有迹可循。

 

尽管西式快餐是舶来品,但中国人吃的西式快餐还得中国人来做。中国未来的西式快餐市场,麦克思这样的企业将有什么样的作为?近期,我们专访了大兴餐饮董事长许长新,一探究竟。

 

县城里,让KFC撤店的麦克思

 

河南安阳某县城,酷热。一位60岁上下的老太太流着汗,牵着自己的小孙子,从一家快餐店,走到马路对面的另一家快餐店。

 

她边走边说:“咱们去吃这家,这家比那家好吃。”

 

老太太嘴里的“那家”,是大名鼎鼎的洋快餐KFC,而“这家”,是名不传经传、深耕县域市场、深得部分消费者人心的本土快餐麦克思。

 

这一幕,被麦克思创始人、大兴餐饮董事长许长新看在眼里。之前,手下跟他说,在这个县城,他们的生意要比KFC要好。许长新有些不太相信,因为这家餐厅,本来经营着另一家快餐品牌:德克士,就是因为对面新开了一家KFC,导致客流量急剧下滑,以至于支撑不下去了。

 

许长新特意去实地考察,才发现同事的话所言不虚。同一时间段,麦克思餐厅大概有五六十人,而KFC不超过10个人。

 

许长新心里很明白,同样卖汉堡薯条,麦克思的口感不可能比KFC好多少,但持平是没有问题的。老太太所谓的“好吃”,一方面因为吃不出什么区别,更重要的是,在县城里,价格绝对起大作用——在同等品质条件下,麦克思要比KFC等洋快餐的价位低20%左右。比如同样的套餐,德克士和KFC是30多元钱,而麦克思售价25元左右,虽然就便宜几块钱——但在县域市场敏感度就是这么大!

 

没有区别,但却便宜,无疑增强了麦克思的竞争力。没过多久,这家麦克思对面的KFC关门撤店了。本土快餐在一线城市尚不可与洋巨头正面交锋,在县域这一层面,麦克思却用更亲民的价格、更深谙受众需求的服务、更具针对性的定位,深深地扎下了根并且开枝散叶,成为难得的本土快餐标准化样本。

 

得知KFC撤店的消息后,许长新有些感慨,转型做本土快餐的创业和发展经历,过电影般地浮现在他的脑海里。“不是我们本事大,在县城‘打败’KFC,我们没有采用任何针对性的竞争手段,只是我们做对了自己,而这些洋巨头可能没有适应生存环境。”许长新说。

 

创业经历:三次大转型

 

1977年,恢复高考的喜讯传遍大江南北。因为“成分”不好而留在辽宁农村种地的许长新,顺利地考上了大连理工大学。

 

1992年,工作了10年的许长新,为了解决弟弟和妹妹的生计问题,拿出了工作以来攒下的3万块钱,倾其所有地帮助弟弟和妹妹做起了电子器材生意。

 

因为学的就是相关专业,许长新对各类电子零件“很懂行”,所以帮助亲戚做买卖,他觉得做这个十拿九稳。当时的业务模式也很简单:从广州、深圳批发电子零配件,“人肉”带回郑州再售卖。

 

又用了10年时间,因为勤奋努力又懂方法,电子器材生意在亲戚的打理下,竟然做到了河南最大。

 

但这个生意显然存在瓶颈,许长新帮着弟弟和妹妹出谋划策,准备转向其他领域。

 

一次偶然的机会,许长新的弟弟许长春在一位朋友处,看到了这位朋友加盟德克士餐厅的损益报表。兄弟二人商量后判断:快餐生意标准可复制,投资以后也不用事事亲力亲为,比起批发零售生意,轻松不少,于是立即决定转型。

 

许长新干脆从体制内辞职,一同做好这次关键的跨界转型。

 

 

2003年11月,许长新加盟的第一家德克士在河南濮阳开业。时值中国经济高速发展,餐饮业也如浴春风,标准化的洋快餐正在不断深入人心,普及开来。

 

也许是“要做就做最好”的理念加持,到了2009年,许长新带领团队攻城略地,总共加盟经营了59家德克士餐厅,成为当时全国拥有店数最多的加盟商,再次创造了“第一”。

 

可没想到,德克士总部的一项政策,就像“黑天鹅事件”般袭来。

 

2009年,德克士开始收取设备租赁费,收取标准是营业额的7%。“快餐业本来就利润微薄,一家店一年营收500多万元,最后算下来净利润只有20多万元,连一般的存款利息都赚不来。如果再收这个‘7%’的话,那真没办法继续做了。”许长新告诉《中外管理》。

 

而正因为在加盟商里体量最大,许长新受到的影响也最深。一看此路走不通,在迫不得已的情况下,许长新决定自立品牌。 

 

有德克士的管理人员知道此事后,先是噗嗤一笑,然后苦劝说:“品牌哪有那么容易做起来?大树底下好乘凉,何必自己去育苗啊?”

 

但许长新有种直觉:中国人吃的洋快餐,还必须由中国人自己来做。

 

继续坚持“要做就做最好”,许长新给自己的汉堡品牌起了一个十分大气的名字:MAXBURG,意即“最大的汉堡”,中文谐音名正是麦克思。

 

毫无疑问,一个新生的汉堡品牌,人们对其认知极为有限。创立伊始,麦克思毫无品牌优势,而没有品牌优势,自然会在租金上存有先天劣势——同样的店铺,商场也许用低租金请肯德基、麦当劳来,而麦克思是硬着头皮去谈。

 

这相当于许家生意的第三次大转型。一道一道的关卡,需要许长新带领团队们去闯。

 

理工男的“化学实验”:偏甜产品瞄准儿童市场

 

难的是品牌推广,做产品则是许长新轻车熟路的事情。供应商都是一样的,甚至厨房设备也一样。“我们和供应商熟得不能再熟了,炸锅都是相同品牌的,口感上哪会有区别?”许长新说。

 

各大洋快餐品牌唯一对外保密的,就是食品的腌料。而许长新和弟弟许长春反复尝试,还是把腌料研制了出来。“不断‘试吃’、不断改变,有的腌料折腾了半年甚至一年多的时间。其实做标准化餐饮跟做化学实验很相似,到最后就是一点一点试出来。”许长新笑着说。

 

用理工男的思维方式做餐饮、做管理,正是许长新不同于其他从业者之处。有一次,为了某款炸鸡产品,许长新和团队做了大量“试验”,把全国各地的花椒都试遍了,最后方才确定了贵州的藤椒,才是最合适的。

 

而为了打造明星产品,许长新也带领团队做了不少创新,但最后,经过反复尝试,麦克思管理团队发现,最好售卖的还是那些传承了几十年的经典产品,也就是麦当劳早期的几款产品。“你走遍所有的西式快餐店,几乎清一色的就那么几样东西,创新产品则往往都是昙花一现,消费者不认账就歇菜。时间是检验真理的唯一标准,经历这么长时间,经典的产品能存活下来肯定是有道理的。” 

 

大兴餐饮总裁许宁告诉《中外管理》:“消费者的眼睛是雪亮的,舌头也很厉害,麦克思销量排前十名的产品都是毛利最低、成本最高的产品——消费者都可以吃出来,一个消费者吃不出来,十个消费者肯定可以吃出来!”

 

 

在郑州市的一家麦克思门店,《中外管理》记者看到一个与众不同的场景,在餐厅的一角,有一个不小的儿童游乐区,里面有滑梯和海洋球,不少孩子正在里面玩耍,

 

而许长新告诉《中外管理》,在所有麦克思门店里,这个餐厅的游乐区,还是最小的。

 

不同于其他洋巨头,麦克思的自我定位十分清晰,他们主打儿童市场。原因在于在大部分县城,男性都出去打工了,留下的基本就是消费力较为旺盛的妇女儿童。

 

于是,在许长新的倡议下,麦克思大力拓展亲子服务,他们会定期开展如家庭日和生日会等活动,并用多样化的玩具吸引小顾客。

 

在所有的麦克思门店,不但有占地面积较大的儿童游乐区,还专门设置有生日主题区,同时装饰上也多采用亲子欢乐的挂画等,目的就是提升“孩子好吃好玩,家长陪伴”的亲子场景价值体验,最终形成在西式快餐品类内,“亲子=麦克思”的消费者心智占位和品牌形象区隔。

 

同时,麦克思还提供了针对性、差异化的产品,如儿童套餐、亲子套餐,这些产品多采用有较强视觉冲击力的包装,迎合儿童的喜好。

 

《中外管理》记者品尝了麦克思的新奥尔良鸡翅,明显感觉没有其他品牌的微辣感,反被微微的甜意所覆盖。

 

许长新说,为了服务好小顾客,在口感上,麦克思也做出了相应调整,在小朋友消费居多的门店,他们会有意将产品做得偏甜一些,同时尽量不使用辣椒。

 

这方面,麦克思其实也试过一些错。曾经,他们开发出一款现煎汉堡,经过专业的实验室检测,比油炸汉堡热量低28%。按常理来说应该销量很好,但在县城的门店销售很一般。许长新事后反思:“人家吃的就是油水,这款产品在城市可能很好推广,但在县域差别太大了,完全推不开。这很像‘饱汉不知饿汉饥’,也就是说想象中应该好卖的产品。”    

 

麦克思也曾经售卖将菜量加大的汉堡,结果销量惨淡。“农村消费者家里菜太多了,他们就是为了吃肉吃高能量的食品来的,这种想当然的做法,自然行不通。”许长新说。

 

显然,不同的消费人群,所需要的服务和产品是完全不一样的。只有充分了解县域消费者的需求,才能给他们更多的定制化服务,而不是纯粹的、单一的标准化——而这正是部分洋巨头所欠缺的。

 

经过不断摸索,麦克思目前已把县域顾客尤其是儿童的消费习惯、口感、喜好完全摸透了,也正因为此,变相“打跑”大品牌的故事仍在继续上演。 

 

激发人性之善:资本必须有个“家”

 

从1992年做电子器材生意开始,许长新就倡导实行合伙制。“说的好是极其坚定,说不好听是极其‘顽固’的。我就认定人只有为自己干,才能付出最大的努力,每个人都得操自己的心,才是真操心。”许长新告诉《中外管理》,他最爱看的电视剧就是《乔家大院》,里面描述的激励做法极其到位。 

 

麦克思创始人、大兴餐饮董事长许长新

 

在郑州大兴餐饮的总部,140多位中高层管理者,全部持有公司或门店的股份。同时,门店的店长和干部也都持有所在餐厅的股份,成为“小集体里的股东”,全公司2000多名员工里,持股比例大概是1/5。

 

“我们的一位副总,他所有财富几乎都转化成了股权,可以说与公司发展‘同呼吸共命运’了。”不过许长新也认为,合伙的范围不能太大,否则股权就稀释了,成为新的平均主义。

 

“这样在很多事情上,我跟员工不是绝对的那种领导关系,而是一种合伙人的关系。”许长新说,“股权就是让核心员工产生原动力,有了原动力,自然就有驱动力,方才能有执行力。没有原动力去谈执行力的话,只能是空谈。” 

 

“您当时也没学过什么理论,就是自发地开始搞股权激励?”《中外管理》好奇地问。

 

“我觉得尊重人的本性是最高的尊重,应该给予人的本性最高的重视。有句广告词叫大家好才是真的好,我就认定这个观念,一直以来有着好像比较‘土’的一种认识。”许长新回答说。

 

在麦克思的门店,店长入股是硬性规定。“规定最少入3万块钱的股份,一个餐厅投资100多万,店长的股份占到2%-3%的样子。店长必须有股份,过去吃过没有股份的亏!”许长新说。

 

在麦克思的员工升职体系里,如果经过考核符合店长的任职资格,便会被纳入预备店长梯队里,麦克思一方面会对预备店长做系统培训,另一方面会要求预备店长提前准备好入股的资金,一旦有了缺口或者开了新店,随时可以替补。

 

这一硬性规定,曾经被麦克思的高管反对过。但有几位店长突然离职、不辞而别,佐证了许长新的想法。“有的年轻人,可能工作有不到位的地方,上级主管一批评就不高兴了,第二天人也不来了,没影了。这种不辞而别让我们太被动了,所以大家也就不再反对店长必须持股的做法了。”

 

而为打消员工顾虑,许长新也设计了一定的保底机制,当员工的收益低于12%左右时,公司会兜底。“不这么做的话,队伍拉不起来。假如门店地址没选好,你怎么让他努力,也经营不好。年轻人承担不了风险,公司可以亏损,但不能亏员工,这是原则。”许长新提高语气说。

 

 

采访期间,许长新始终表示,麦克思最大的优势,就在于内部的合伙机制。“在这种机制下,员工各种想不到的积极性都能激发出来。比如我们的管理人员,如果不是和公司股权高度挂钩,可能下班早就回家了。他们本来都是职业经理人,到这里被硬性地打造成了靠得住的合伙人。”

 

对于合伙机制,《中外管理》专门采访了数位麦克思的中高层,听听他们对于此事的看法。

 

负责运营方面的张慧霞说:入股餐厅属于原始投资,不但有保底,还可以在员工内部自由转让,这就让人感觉很踏实、很灵活。“公司鼓励一个区域的员工入股该区域餐厅的股份,比如河南林州餐厅的股份,如果让东北区域的同事持有的话,他只是出了钱,但他并没有实际管理,实际上起不到的一个持股的效应。” 

 

对于持股带来的主观能动性的激发,张慧霞举例说:“有位同事就是河南林州人,他当时并不在林州的餐厅工作,但入股后,他每次回老家时,都要在店里呆上一天,有哪些不足和问题,都会反馈给主管领导。我们好几位同事都是这样,偶尔回老家的时候,一定要去餐厅看看,有问题一定会及时指出,并且一同商量出对策。包括平时看报表数据,假如觉得一家餐厅某天的营业额好像不太对,就会赶紧去问一下相应的主管是怎么回事。” 

 

销售额一旦有所下滑,员工马上就会关心说怎么回事?这就是持股的力量。

 

负责营销方面的韩同新笑言,他把所有的“身家性命”也都投到了公司。“我爱人也在麦克思上班,每个月除了维持日常开销外,剩下的工资都继续投进去了,我感觉自己也是个小老板了。许长新董事长经常说‘钱在哪,心在哪儿’,当有自己的潜在分红时,肯定会多操一些心。大家都这么做时,员工持不持股的差别就会显现出来。”

 

负责供应方面的陈伟华说:“大家都非常信任和看好公司的发展前景,公司的损益报表我们都能看到,所以回报很透明。合伙制非常有效果,让员工自律,同时竭尽全力为公司做事,每个人的能力都不一样,但是每个人可以把自己的才干尽全力都发挥出来。”

 

陈伟华说,麦克思的员工多数出身农村,家庭条件并不好,结婚时很多是“裸婚”,大家基本都是边攒钱边入股,到最后都买了房买了车。“同事们经常聊天会说,如果单纯靠工资,没有额外的股权收入的话,幸福指数肯定不会有现在这么高。”  

 

谈及合伙制的效果,许长新说:“我经常说资本必须有‘家’,没‘家’的话,或者当家人工作不到位,那是灾难性的。优秀的门店店长既会经营管理,又是资本所有者,这种情况是最好的。”

 

华夏基石给麦克思做了战略咨询,他们发现麦克思最大的优势在执行力上,说干就干,力度非常到位——这里自然少不了股权的作用。

 

“当我看到大家干劲十足的时候,看着大家有了业绩喜形于色而真情流露的时候,我更相信‘分成’的力量了。而这里面如果没有股权的话,可能员工事业的根基就没有了。他们看着自己的事业一天天长大,我相信他们是能享受到那种成就感和幸福感的。”许长新感慨说。

 

杜绝人性之恶:稽查制度显威力

 

许长新仔细研究过,麦克思的直营店与加盟店相比,加盟店的运营成本要比直营店低很多。原因不言而喻,加盟老板时时刻刻的监督,自然削减了一些不必要的支出。

 

“说得夸张一点,比如说监督一个直营店,我老婆坐到那里一天什么也不干,就算什么也不懂,这个店该省的成本都能省下来。”许长新说。

 

而据许长新了解,德克士每月的运营成本要比麦克思高出两个百分点,假如一家餐厅的年营业额是500万,那么就意味着“跑冒滴漏”了十几万元。

 

不言而喻,一些大品牌的连锁餐饮,这类问题肯定也存在。再好的制度,没有监督,都是空谈,连锁餐饮往往会留下“天高皇帝远”的空白地带。

 

许长新打造了一套独门的稽查制度,以解决这个问题:他专门设置了六名稽查人员,去全国各个餐厅明察暗访。

 

 

“详详细细地全查一遍,从卫生到账目,一个餐厅基本需要三天时间。”许长新说,“刚开始执行时,有高管质疑说怎么民营企业还这么做?其实民营企业做大也一样,麦当劳的店长和公有制里边的店长没太大区别。很多问题加盟店根本不会有,但直营店因为离得太远,监督跟不上,就会有各种稀奇古怪的问题。监督到位的时候,大家都很‘阳光’,而如果在黑暗的角落里,再好的公司制度都是牛栏关猫,好人也能变成妖怪,这个道理放在哪里都一样。” 

 

说实话,国人其实不擅长搞标准化,而在麦克思这里,一方面采用合伙人机制,透明分红激活人性善,另一方面铁面稽查,杜绝人性恶,同时排除隐患,降低了运营成本。某种程度上可以说,麦克思把洋快餐的优点继承了过来,而把其弊端排除、避免了。

 

自我定位:老实人做的熟人生意

 

对于是否突破三四线的县城,而去一二线城市发展,许长新做了一个十分形象的比喻:“不是我不想去,是暂时进不去。这就像坐在教室里上课,前面坐着别人,他在前面晃一晃头的话,坐在后面的我,也就得跟着晃一晃,要不然看不见黑板。现在我前面还坐着好多人,所以晃一晃影响都很大。知道自己是老几很重要!”

 

许长新的自我定位很清楚,他深知流动的人群认品牌,麦克思在方面还存在劣势,所以只适合做社区店,成为老顾客的另一个“厨房”。

 

他经常给员工说:“餐饮是老实人做的事,不是急功近利的人做的事。麦克思做的是熟人的生意,指望回头客过日子的,不能指望这一片的人不吃还有别人吃,就这么大一个圈子,你不吃别人也不会吃。任何餐饮业态,如果不能保证好吃,不能保证价格被周边人群认可的话,离开这两条,死定。”

 

对于快餐体验的三个组成部分口感、服务、价位,许长新的“排序”是:“在不突破口感底线的基础上,服务都差不多的情况下,谁便宜去谁家,这是定律。尤其在县城市场,农村消费者对价格太敏感了,有时候降价让利反倒还能赚钱,这样能让更多的客流进来。甚至我们现在得出一个结论:口味干不过口袋。好吃是重要的,钱包也重要!”

 

在县级市场已具备极强竞争力的麦克思,在口感上基本和一线品牌扯平,如果两者都在县城里开店,尤其当麦克思在当地形成一定口碑时,其优势就非常明显。比如,麦克思在山西朔州开了五家店,因为性价比高,同时更加“接地气”,当地的快餐巨头已经受到了冲击。

 

事实上,洋快餐的品牌价值的确在大幅度缩水,当顾客吃不出来区别的时候,哪个店离家近大概率会成为首选。所以快餐的竞争力,便利性也是其中重要的一条。下一步,麦克思就准备多开小店,真正成为社区顾客的餐厅。

 

而在此前的布局中,麦克思的选点有点像“撒胡椒面”,有些分散,目前麦克思管理层已经认识到这一点,正在全力改进,由以前的“多点开花”改变为“集中火力”。

 

随着规模的不断壮大,人才的复制和培养,也成为麦克思管理层苦恼的一个问题,有的门店因为店长的管理水平参差不齐,造成业绩不稳定。事实上,这是所有连锁餐饮几乎都会面临的通病,海底捞董事长张勇也曾反问媒体记者,怎样才能让人才像生产产品一样,标准化地复制和培养出来?

 

在立下成为“全国餐饮百强”的小目标后,这些成长过程中的障碍,都等待着麦克思的管理层,逐一去破解、去跨越。

来源:中外管理

 

     

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202004 202004 总期号:
出版日期:
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