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为何给了员工股权,也没换来“老板思维”?
作者:  发布日期:2020-08-10  点击数:1770 次

 以下是打造真正的合伙人团队的全部秘密。

 

文:胡士强(德锐咨询高级合伙人、博士)

责任编辑:庄文静

 

“让员工像老板一样思考。”

 

“让团队都成为企业的合伙人。”

 

这是众多企业和企业家想实现的目标,于是找到股权激励的工具,寄希望于给予股权,换来员工的“老板思维”或“合伙人思维”。

 

但在实践中,股权激励多停留在经济利益层面,并没有深入到激励对象的心理感知,多数被激励的员工和管理者,也并没有真正感觉自己“成为了合伙人”。

 

1

 

全球高管向往的“合伙人”身份

 

在高盛2018年最新一期的合伙人遴选中,有69位资深员工成为了新合伙人,这是1999年上市以来最少的一届,相较于2016年的84人少了15人。高盛认为:“这更凸显了合伙人职位的高贵、能激励更多有事业雄心的员工向这个目标看齐”。

 

在高盛众多被人称道的特征中,实施了100多年的合伙人制度是很重要的一个。尽管于1999年上市,高盛仍保留了合伙人机制,合伙人身份让众多高盛精英趋之若鹜。

 

在全球3万多名高盛员工中,能够成为合伙人的只有400人左右,这些合伙人都是精英中的精英。在薪资上,成为合伙人意味着基本薪资上浮,可以分享公司奖金池,还可以获得公司赋予的特定投资机会。

 

但经济回报并不是高盛合伙人的主要激励来源。在上市之前,公司的所有资产份额由合伙人持有,在刚上市时,仍有60%的股份在合伙人团队手里,近几年,合伙人的持股份额已经降到5%以下。而“合伙人”这一名称在众多高盛的精英管理者中,并没有贬值——“合伙人”的身份才是对于投行领域精英人才的关键吸引力之源。

 

上市之后,高盛的合伙人数量保持在员工总人数的1.5%-1.9%之间,高盛在投行业的地位、合伙人的稀缺性都让这一身份价值倍增。高盛合伙人队伍每两年会做更新,更新比例达到1/4或1/3,这个过程是一个严密、严格的过程,其中以“能够打造突出的业务,为集团增添价值,彰显高盛集团的经营方针和准则”作为筛选的标准,经过不同部门的“交叉筛选”,并对现任合伙人及员工谈话,最终确定新的合伙人人选。

 

确定最终名单后,在一个特定的日期,高盛CEO会亲自致电新任合伙人。这个电话成为了一种仪式,能够在这一天接到CEO的电话,成为那些准合伙人最期待的事情。

 

成为合伙人后,需要参加合伙人会议、各类委员会,还要参与校园招聘活动,参加特定会议和活动。能够参加原来没机会参加的活动,成为特殊身份的象征。

 

高盛的合伙人机制,体现了几个方面的特征:

 

第一,严格的比例控制,使得合伙人身份成为稀缺资源,体现了精英化导向;

 

第二,合伙人经过严格的筛选,无论是标准还是筛选的过程,都确保合伙人是高盛内部最精锐的一群人;

 

第三,成为合伙人,既有有形收益,更是身份与荣耀的象征;

 

第四,合伙人的激励会涉及股权,但股权不是合伙人激励的主要要素;

 

第五,合伙人团队能够通过合伙人会议等,对公司经营产生实质影响。

 

高盛合伙人所占有的公司股权比例已经非常低,但合伙人团队仍然是推动高盛稳健发展的核心力量,合伙人也都会把高盛看作“我们的高盛”。

 

2

 

“心理所有权”是“企业家精神”关键

 

企业家在热衷于讨论股权激励的“分钱规则”时,还需要回归激励的本质。股权激励除了物质利益的分配,更重要的是身份赋予,且能够让激励对象感知到这种身份。相比于物质激励,身份感知与身份认同带来的激励效果更加明显——当企业把员工当作合伙人的时候,员工才有可能将自己当作合伙人。

 

 

无论是赋予激励对象股权,还是分红权或增值权,都是在形式上赋予激励对象某种所有权。但实际所有权并不等于员工感知到的所有权,有学者将感知到的所有权称为“心理所有权”。管理学者认为,心理所有权是 “个体感觉所有权的目标物或目标物的一部分是‘他们的’的一种心理状态,它的核心是‘拥有及心系目标的感觉’”——员工具备了“企业家精神”。

 

当核心团队成员像高盛合伙人一样感知到心理所有权,这种“感知”就在产生激励效应。这种“身份感”成为了股权激励的杠杆,撬动更强的内在心理资源。众多学者用实证研究支持了这一观点,认为拥有心理所有权的员工能够表现出更多的职责外的行为,同时心理所有权更高的员工有更高的工作满意度。

 

国内学者李利玲认为:员工心理所有权与工作投入和组织认同显著相关。管理学者方园证实:拥有心理所有权的员工工作业绩更高。同时,心理所有权还与员工的离职倾向有关,黄海艳等运用实证研究证明:感知的心理所有权能够降低离职倾向。

 

3

 

让员工获得“心理所有权”的三个方面

 

心理所有权——或者说“身份感”——如此重要,股权激励中如何让作为激励对象的关键人才体验到这种感知呢?我们认为,主要体现在三个方面:

 

首先,对于公司经营关键事项及公司战略方向的知情权,能够让激励对象获得心理所有权,形成“身份感”的激励效应。

 

其次,通过仪式化活动,让激励对象获得身份归属,使其自然感受到“自己人”的身份,也就能够获得心理所有权,形成“身份感”的激励效应。

 

再次,有机会参与公司的经营管理或重要事项的决策,能够让激励对象获得心理所有权,形成“身份感”的激励效应。

 

 

股权激励相比于其他激励的最大差异,是其能够满足员工的社会认可需求和自我实现需求,而这种满足主要来自于身份赋予。相较于普通员工,股权激励对象更多的是公司核心管理人员或关键岗位人才,这样的群体,对身份认同、自我成就的需求更强烈,其激励效果也就更加凸显。

 

很多企业追随标杆企业,用“合伙人”这样的称呼来做股权激励,但合伙人更多的是一种身份,而不是一种经济回报。所以,除了物质激励之外, 赋予优秀人才“合伙人”身份,企业才能够找到真的合伙人,才能够打造真正的合伙人团队。

 

4

 

打造合伙人团队四步法

 

下面以实战案例来讲解,打造合伙人团队的四步法。

 

北路公司是一家垂直领域的软件企业,员工多数是技术型人才,公司规模不大,但盈利性和发展趋势都不错。公司关键人才薪酬高于行业平均水平,但仍然无法避免抢手人才被“挖”走,一些资深技术人才和管理人才的陆续流失,让企业开始考虑用股权激励留住人才。

 

当我们与其创始团队接洽时,他们的考虑重心全部放在了拿出多少股权额度、覆盖多大范围的群体这两个问题上。调研发现:北路公司关键人才都是行业老兵,他们离开与否首要考虑的因素并不是经济回报,而是自我价值的实现和身份的认同。

 

经过与创始团队沟通,达成一致理念——除了设计股权分配方案,更重要的是设计合伙人团队打造的身份激励四步法。

 

第一步:明确小额、高频、永续的模式,用时间加强力度。

 

所谓小额、高频、永续,其关键就是以长期的眼光和思维,来做股权激励和合伙人激励,单次额度不大,但是持续激励,且有明确的进入与退出机制。这个理念不仅停留在口头上,而且体现在方案设计的方法上,更重要的是跟所有的关键人才进行宣讲、沟通,让所有人都能够以长远的思维看待当前和未来的合伙人激励。

 

当身份被时间加持,拥有长久的感知时,这种身份更能够体现出价值,所以,明确小额、高频、永续的模式,本身就强化了激励的力度。

 

第二步:精准选人,用高标准激发良性“斗志”。

 

当一种身份越是在获得时有较高门槛的时候,这种身份就越是让潜在的进入者感受到价值,当该门槛被公平、严格地执行的时候,会激发那些优秀人才的良性“斗志”,让身份更具有吸引力。

 

股权激励本身就需要设置较高的准入门槛,获得合伙人身份,门槛进一步抬高。针对北路公司的合伙人,设置了如下准入条件:加入公司三年及以上;根据公司职级体系认定,5级及以上员工(总监级/资深工程师);认同北路公司价值观(由公司创始团队评定);人才盘点结果为2+及以上(公司创始团队素质模型评定)。

 

为辅助创始团队进行激励对象筛选,我们构建了北路公司的核心素质(5项)加领导力素质(4项)的完整素质模型。同时,为保证评价的客观、公正,在对所有潜在的合伙人进行360度测评之外,还会进行专门的人才校准会议,以讨论每个候选人的潜在优势与不足,评估其是否能够加入到新的合伙人团队中。该工作除了创始团队参加,还会邀请被测评者的直接上级和间接上级参加,以保证结果的公正、客观。

 

第三步:设计“合伙人”权利义务及议事规则,外显身份差异。

 

一种身份越是能够体现其差异性的权限或机会,这种身份就越是让潜在的进入者感受到价值。

 

成为合伙人后的北路公司管理者或其他高级别人才,相比于没有该身份的同类人员,享有不同的权利和义务。比如权利方面,享有参与公司战略性会议,公司重大事项的决策参与权,新合伙人的提名权,合伙人退出决策参与权,提议召开合伙人会议等;在义务方面,所持股份不得私自转让或质押,对公司战略目标承担责任,践行公司使命、愿景、价值观,成为员工的行为楷模与榜样,参与合伙人会议等。

 

除了明确落在纸面上的权利和义务,更多的实际操作中的细节,都可能会体现出身份差异,进而增强身份感知。比如,选出的合伙人,有机会作为企业的代表发言,这种机会是董事会赋予的。另外,公司还设计了半年一次的合伙人专门会议,并允许合伙人提出召开临时性的合伙人会议,合伙人有议事的正式渠道,也可以通过多种路径参与公司的重大事项决策。

 

第四步:合伙人宣言与定期互动,强化“自己人”身份认同。

 

身份机制越是能够频繁且明确的提醒身份持有人他的这种特定身份,该身份就越是能够驱使持有人做出与身份匹配的行为。

 

在确定北路公司的合伙人激励方案及第一批合伙人名单后,紧接着进行的就是对于合伙人激励机制的宣讲、沟通,在解答所有人关注的细节问题后,一个固定的环节是所有合伙人的正式宣言。该宣言是对身份的公开声明,也是一种公开的承诺,并且是由创始人撰写,经合伙人认同后,面向公司关键人才队伍进行宣读的内容。既是做公开的承诺,强化“自己人”的认同,也成为吸引后来者的文化引力。

 

该宣言内容是:“对待事业,我们满怀高度的激情和强烈的进取心,拒绝平庸和自满;对待业务,我们追求品牌美誉度和人均效益,拒绝随波逐流、刻求规模;对待客户,我们真诚提供高质量的服务、创造客户价值……在此我们共同宣誓:我们将谨记以上原则,并以此作为集体决策及个人行为的价值基础和评判标准。”

 

同时,北路公司还设定了定期的合伙人非正式“茶话会”,以非工作场景下的交流,来强化“自己人”的身份认同。

 

相比于众多企业家、创始人孜孜以求的股权额度的分配,如果能够真正授予关键人才“合伙人”身份,他们更有可能真正从内心“成为老板”,以“心理所有”的状态处理公司事务,投入在公司的事业中。多数时候,股权激励的效果不来自于实际授予的实际股份,只要能够让激励对象感知到合伙人身份,即便是虚拟股权,其激励效果也会比实股更好——这就是身份激励的杠杆效应。

 

身份激励覆盖的范围越小、越是稀缺,杠杆效应越加明显,越能够让激励对象感受到强大的激励效果。

 

这就是打造真正的合伙人团队全部的秘密。

来源:中外管理

 

     

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