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碧桂园:高周转奠定的“宇宙第一房企”地位,不靠谱!
作者:作者:文刀 责编:朱丽  发布日期:2018-10-10  点击数:2104 次

作者:文刀 责编:朱丽


 

房企真正要面对的问题,恐怕是如何恰当做好高周转,如何做好高周转模式下的精细化管理。


 

近期,接二连三的工地事故和频频发生的业主集体维权事件,让碧桂园的运营模式暴露在聚光灯下,并备受质疑和批评。


 

祸根直接指向碧桂园著名的高周转模式。


 

然而不能否认,高周转其实是一种行业共性,且逐渐成为房地产业的一种经营模式。在此背景下,房企真正要面对的问题,恐怕是如何恰当做好高周转,如何做好高周转模式下的精细化管理。


 


 

1


 

 

其实,房地产业恰恰不太适合高周转

 

房地产是资金密集型产业,资金流转量大。而中国的房地产业实际上还未真正成为买方市场,决定企业规模的往往不是市场需求,从表面来说是开发投资能力。因此,在一定程度上,企业能掌握的资金量就决定了它的规模(也因此目前房企大多是高负债经营)。
 


 

当资金成为约束条件,资金周转率就成为决定经营规模的关键因素。同时鉴于现阶段的金融政策,中国房地产业债务融资既受渠道限制,成本也比较高,而这直接关系到企业的收益。


 

既然资金成为支撑规模的主要因素,那么资金收益率就是一个主要经营指标。公司收益与资金使用的关系可以表示为:


 

公司收益=资金流转收益-资金占用成本


资金流转收益是变动的,流转得越快收益越多。资金占用成本是固定的,不流转也要支付。由此可以看到高周转对于房企的重要意义。


 

高周转是房企的共同需要,但是,房地产业恰恰不太适合高周转。说高周转是行业共性,不是因为房地产业本身的性质是高周转的,而是因为行业性质限制了它的周转率,因此只能要能提高周转率就对于房地产企业尤为可贵。


 

这本身说明房地产业的周转率不能太高。业内号称的高周转,其实只是在工程技术、产品形式、业务流程,以及管理技术的支撑下,适当地提高周转率。


 

高周转鼻祖万科,它曾经的高周转模式是拿地后5个月动工,9个月销售,首月售出8成。后来由于认识到在施工安全、工程质量、社区品质、财务安全的隐患,万科不再死守这一模式。


 

当然今天的高周转与当初已不在一个起点。一方面,由万科首先引入的组件式生产和产品标准化,逐步成为新的运营模式,另一方面经过数年高周转实践,一些做法也已经变得成熟。


 

事实上,工程技术、产品形式、业务流程的支撑是周转率提升的根基和主要决定因素。在此基础上,企业自身能达到或适于保持怎样的周转水平,就取决于企业自己的管理水平及运营状态。


 


 

2


 

 

决定高周转“皮筋”拉伸长度的,是管理水平


 

高周转率是几乎所有房地产企业追求的目标,但是高周转一定能够高效运营吗?不见得。
 


 

这里面有值得注意的几个要点:


 

1、要认识到工程建设方式和产品供应方式的改变,以及在此基础上业务流程的改变和营销要素的重新提炼与组织,这些基础性改变才是高周转成立的依据和主要决定因素。因此,不仅要将此作为高周转运营的重心,而且应主要根据它们来确立高周转标准。


 

打个比方,这些围绕高周转做的的基础工作,决定了一段橡皮筋的长度,而运作当中对高周转的推动,带来的是有限的额外伸拉长度。两者还有一个区别:前者只要做得踏实严谨就是可靠的;而后者则须谨慎伸拉,并不完全可靠。


 

每家推行高周转运行的公司都免不了要做一定的基础工作,但有的企业并未足够着重于此,而是更多地通过强激励来加快工程进度。这就好像脱离了橡皮筋本身的长度限制,一味拉长,很可能就崩断了。


 

碧桂园的一个问题就在这里。今年4月单凭一纸红头文件和一项激励政策,就将周转标准整整提高一个月,可反映出碧桂园运营管理上的问题。


 

2、运作当中的高周转管理,很大程度是通过绩效管理来实现的。这些企业往往简单地通过高激励来实现高绩效,然而实际上,在高激励或高压力下,不恰当的绩效目标往往导致扭曲了绩效行为。这有两种情况:一种是目标或要求本身是偏颇的,二是目标或要求中隐含着相互矛盾的因素。


 


 

例如:碧桂园虽然在推行高周转的同时有质量安全管理,但是当极度的高周转要求与质量安全要求成为矛盾时,与高激励和高压力相捆绑的高周转,自然成为其在矛盾取舍中的选项。一旦处理不好,最终很容易造成失控。
 


 

3、真正的结果导向是用适当的目标引导正确的行动。也就是说,不应简单地激励人们直接针对目标,而要看什么可以构成我们所要达到的目标,什么是我们所要的目标中必不可少的要素,然后去努力实现它。


 

放在高周转运营管理上,要通过绩效管理引导人们完好地贯彻高周转运营的工程方法、产品经营方式、营销要素和业务流程,在这些方向上和宜于自主发挥的地方激励人们努力工作;同时要在这当中一体化地引导质量安全体系和成本定额体系的执行。让它们共同构成高周转的最终绩效。


 

而实际的情形或许是,一方面,在高周转基础设计中被确认的方案并没有得到充分贯彻,另一方面,一些不可靠且低效的,甚至是弊端明显的高周转做法却大行其道。


 

 

3


 

 

高周转不是“碧桂园们”的唯一战略


 

每家企业都应基于行业共性和自身情况确定自己的战略。


 

一般来说,企业战略围绕客户价值和运营效率两个方面做文章,前者是品质型经营,后者是效率型经营。不过在实践中,单纯注重品质和单纯注重效率都是不可能的,可成立的基本运营类型有三种:


 

1、品质为主,效率为辅。致力于通过高品质的业务价值充分赢得市场,同时要让运营效率达到必要程度以上,保证运营是有效益的。


 

2、效率为主,品质为辅。致力于通过高效率来扩大经营规模和效益,但同时要让业务品质达到必要的程度,保证可以被市场接受。


 

3、品质与效率均衡化。不单独着重于品质和效率,自觉或不自觉地将两者各自保持于某个水平,致力于靠组合要素取得业绩。


 

房企中万科属于第三种。品质、周转率和成本自觉保持于适当水平,处于均衡状态。


 

碧桂园早期以第一种类型起步,主打产品附加值,此后虽继续强调“五星级的家”,但实际上已转变为效率为主。碧桂园提出“低成本、高速度、精品质”,其中的逻辑关系就是不成立的,因此走向效率为主、品质为辅并不奇怪。


 

其实中国的房企大多属于第二种,而第一种基本没有。这是由于房地产火爆之后,到目前实质上仍处于卖方市场阶段,市场择优机制还没有真正形成,企业本身是靠外部机会、资本规模、运营效率来发展的。


 


 

在此背景下,企业该把高周转置于怎样的战略地位呢?应考虑三个因素:


 

一是房地产卖方市场已经到顶,逐步进入买方市场和客户价值导向阶段,品质经营的重要性开始显现;二是从未来发展来看,品质经营是向外拓展,不断打开空间,而效率经营是向内挖掘潜力,余地越来越小,最后会把业务做死;三是高周转已成为行业共性,但除非经营水平独到不可效仿,否则不足以作为企业的主导战略。


 

目前高周转并未通过它的高效率转化为价格和市场竞争优势,而是直接支持经营规模。对经营规模和行业地位的追求,是高周转背后的一大动力。


 

但是,当高周转和经营规模超过企业的运营能力,不仅质量安全难以保证,成本和效益水平也会出现拐点。而在效益下滑过程中,过大的经营规模将产生被动高负债,这时高周转成为维持现金流的手段则令企业欲罢不能。企业就会在越勒越紧的死结中滑向泥潭。


 

再看碧桂园,是不是显现出了这种趋势?


 

目前碧桂园不只是要让高周转回归适当水平,更应调整心态,不要去迷恋“宇宙第一房企”地位,而要主动去控制经营规模与企业运营状态相适应。


 

相反,碧桂园使尽全身解数争了个“宇宙第一”,可是站在行业标杆地位的是自己吗?


来源:中外管理

     
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