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星巴克停用塑料吸管,双童拿出了13年前研发的淀粉吸管
作者:  发布日期:2018-07-27  点击数:3448 次

文 | 本刊记者 谢丹丹

来源 | 中外管理新媒体


 

6月,麦当劳宣布:英国和爱尔兰分店从9月起,将把所有塑料吸管换成纸制吸管。


 

7月9日,星巴克宣布将在2020年之前,在全球28000家门店停止使用一次性塑料吸管。

……


 

这一系列“限塑令”,无疑像一个重磅炸弹,投向了利润本就薄如刀片的的吸管行业,在可以预感到的未来里,吸管行业将进入一个前所未有的寒冬。


 

然而,一家名叫双童吸管的企业,在最近一个月里却订单猛增,一款吸管的销量达到了过去几年的总和。这项深受欢迎的产品,不是别的,正是早在2005年就已经研发成功的可降解吸管(成分是玉米淀粉)。


 

以玉米淀粉为原料的生物质可降解吸管
 


 

事实上,在这个看似没有技术含量的偏门领域,双童吸管早已主导了全球塑料吸管行业标准,创造了中国吸管行业三分之二的专利,成为吸管行业唯一一个“中国驰名商标。”


 


 

到底是什么因素,驱动了双童在行业危机来到时,却乘风飞扬呢?


 

1


 

 

隐形冠军企业,才是中国企业的脊梁


 

7月20日,《中外管理》杂志社社长杨光、副社长李翼带着众多企业家,前往义乌实地考察双童吸管,探寻一根吸管背后的经营管理哲学。


 

这是《中外管理》“2018标杆企业课堂之——走进隐形冠军系列”的第一站。


 


 

我们为什么会带着众多企业家,走进这样一家看似不知名的小企业?


 

在《中外管理》杂志社副社长李翼看来:一个国家的国力崛起,固然离不开超大型“旗舰型”企业,但真正的根基更取决于是否拥有强大的中小企业集群。在中国,“独角兽”公司永远不乏资本与媒体的追捧。


 

 


 

但“隐形冠军”企业,更缺乏也更需要获得人们的关注与支持!他们在各自的细分领域里,凭借多年潜心研发取得的技术优势,在国内外市场建立起了行业话语权,捍卫着中国的发展自主权。


 

“通过中兴事件,我们有理由更加关心中国的“隐形冠军”群体,尤其是那些拥有核心技术,能够参与行业标准制定的隐形冠军企业的发展。”


 


 

但“隐形冠军”无法满足资本一本万利的胃口,也无法满足媒体制造热点的本能。于是,隐形冠军企业就生生在人们眼前,消失了!他们本应拥有的粉丝、掌声,本应获得的理解、尊重,还没有大批量到来。


 

《中外管理》作为一家有责任的媒体,将致力于中国隐形冠军的发现和传播,带着更多的读者走进隐形冠军企业。


 


 

2


 

 

制胜法则:专注、小客户原则


 

双童创立于1994年,凭借“鸡毛换糖”起家的楼仲平,在干了二十多个行当后,毅然决定沉下心来,只做吸管。


 


 

他和妻子花费5万元,购买了几台手工的吸管设备,就开始创办双童。但吸管行业没有技术门槛,谁都可以做,利润微薄,一根吸管的平均利润才8毫钱。因为客户不是终端消费者,吸管也很难有品牌。没过几年,吸管行业就进入了严重的同质化竞争。


 

2002年,当时双童5家大客户的占比达到了80%,一家企业的订单可以做四个月,但大客户压价厉害,利润非常低。2003年,楼仲平放弃了大客户,决定践行“小客户原则”,“小客户”指的是,有个性化需求、在品质上追求中高端的中小型商场、特色餐馆、咖啡店等。


 

围绕小客户原则,以女性和儿童为突破口,双童逐渐研发了情侣吸管、变色吸管、风车吸管、音乐吸管,以及帮助小孩服药的哈哈吸管。此时,吸管已经成为快乐和情感的载体。


 


 

一种被广泛应用在婚宴等场合的“爱心吸管”,其零售价可卖到每根8元。它不同于同类产品的简单造型,玄机在吸管内部。在心形的胸腔内,装有一个用于防止交叉感染的水流止回阀,仅这一项技术双童就申请了四项专利。在双童厂区的吸管博物馆里,陈列了各式各样的吸管超过三百种,有四十多种创新产品“仅此一家”。后来,楼仲平总结到:创新来自于差异化。


 


 

多年前,楼仲平曾造访过日本奈良的一家筷子厂,工艺之讲究,包装之精美,令楼仲平大开眼界。为双童日后的发展可以说是埋下了重要的种子。“工匠精神”、“专注”视为企业的安生立命之本。


 

但是,双童历史上仍然发生过一次“多元化危机”。因为厂房搬迁,占地面积扩大,而当时的吸管设备只占用了三分之一。双童曾大规模的上线了包括塑料杯、塑料刀叉在内的一次性用品,仅设备投入就超过了300万人民币。


 

但没过多久,问题就接二连三出现。当时生病住院的楼仲平,不断接到工厂传来的各种消息,“市场、渠道、资金……哪儿都是瓶颈”,楼仲平把后来扩张的所有业务都通通砍掉,生产设备也半价卖给别人。最后,只剩一个塑料杯没砍,因为已经形成产能,便作罢。这次多元化尝试,给楼仲平一个深深的教训。让他重新回到了“专注”的路上。


 

“小客户原则”这一差异化战略,避免了日后双童陷入和竞争对手同质化的血拼中。专注,帮助双童把吸管这门小生意,越做越大。


 


 

3


 

 

底层逻辑远比“眼见为实”更重要


 

但是,任何战略都有阶段性。


 

2009年,当楼仲平再次造访日本那家筷子的时候,设备还是那些设备,只是生产线和人员更少了。2016年,这家工厂彻底不生产了。这家百年企业的衰败,对楼仲平的触动很大。


 

这让他意识到:这不是一家时代的企业。然而,对于双童而言,“变”是没有选择的选择!楼仲平坚定的认为:“真正改变双童的,一定不是坚持,不是所谓的工匠精神,真正的改变是创新。”


 

但事实上,很多管理者把创新“狭义化”,认为创新等于发明,等于技术改造。但事实上,创新是一种思维的转化,包括了企业经营的方方面面,覆盖了企业活动的各项要素。


 

当企业家们对双童厂区内的不少做法都感到惊叹不已时,董事长楼仲平却告诉在场企业家:“你所看到的双童都是表面的,学了也没用,这会害了你。你要了解双童为什么会这么做,企业的底层逻辑在哪里,唯有这样才有意义。”


 

 


 

而这种创新思维,贯穿了双童发展的始终。


 

例如:楼仲平和总经理李二桥、以及两名总经理助理,共用一间办公室,被称为行政中心。事实上,办公室设置背后,体现的是楼仲平对于组织的三大认知:

1、组织扁平化;让A和D直接沟通,避免信息延迟和失真。

2、部门互联化:避免通过层层审批,而是回到原点,以解决事务为导向。

3、权力随事务转移:谁履行义务,谁就拥有权力。在履行权力的过程中,需要遵守一套规则:谁组织规划、谁负责谁召集、谁承担谁受益。

 


 

 

在2004年双童就已经建设了节能减排降耗系统,在当时来看可谓相当创新了。以余热水循环系统和余热采集系统为例,双童会把所有经过模具的50度温水收集起来,处理之后用于员工洗澡、洗衣等生活用水。


 


 

实际上,就环保这件事,也不能单纯的来看。“环保”背后是“商业的本质”问题。楼仲平认为:“商人的本质,是以利他去换取利己。表面上是利他,但实际上是利己,这是商业定律当中的一环。”整套节能系统能每年为双童节省200多万元,截至2017年累计节省了3000多万元。


 

4


 

 

感性思维,容易导致经营和管理失控


 

的确,如今唯一的不变就是变。时代不可改变,改变企业以适应时代的任务就落在了组织上。


 

楼仲平问到:

你的企业有这些现象吗?

靠煽情激发组织成员奉献?

以自我判断影响组织决策?

凭一己之力推动企业发展?

……

 


 

 

 

用人唯亲和凭借直觉感知行事,是不少民营企业惯用的做法。


 


 

为何会如此呢?


 

在楼仲平看来,这和中西方文化有关。西方文明是一种生人文化和商业文化,长期与生人打交道,形成一种“理性经济人思维”,重视规则。


 

东方文明是农耕文明。由于其封闭性,人们无法通过文化交流获得更多必要知识。人对于自然世界的认知,只能基于现象层面的理解,用观察和经验去解释一切自然事物,依靠直觉观察认识世界,更偏感性思维,但缺乏对事物背后本质的认知和探索。


 

所以,如果用中国人的方式去解决西方传过来的企业经营问题,就会产生冲突。


 

那么,究竟应该怎么做呢?


 

首先,是突破自己的思维。


 

每个人都认为自己天然是正确的,并不会轻易放弃自己原有的思维和意识,所以也很难接受全新的观点。在楼仲平看来,人们在获取知识的学习过程中,顺着自己思维所做出的选择,基本是无效学习。“我不喜欢的东西,恰恰是我需要去重视和获取的。”他甚至面向创业者大声疾呼:“突破遮蔽”已成为创业者打破瓶颈的关键所在!


 


 

“双童”原来的第一批管理者来自国营企业,他们为双童发展作出了巨大贡献。但慢慢的,他们和楼仲平,以及职业经理人的文化和思维冲突,越来越大。


 

2011年,楼仲平提出了第三个五年发展规划:持续创新,再造经理人,解决二代传承。这等于公开革老臣的命。但经过两年半时间,2013年10月,双童完成管理团队重组工作,大部分“老化”经理人得到妥善安置;重组后“双童”团队平均年龄不到30岁。原有的思维遮蔽被彻底打破!


 

其次,情怀可以有,但不能当饭吃。


 

楼仲平认为,在“重德文化”下,企业容易忽视规则和契约。中国人似乎只要站在“道德高地”,往往就可以居高临下而无往不胜。


 


 

“煽情式”管理大行其道:大谈牺牲奉献、感恩付出、至善大爱,却无视“责、权、利”。在楼仲平看来,这种人性中的“情怀”只能短期激发,如果长期持续一定会导致精神麻痹。而西方管理更多强调“人性关怀”,追求“自知”,从而做到“自律”。


 

具体而言,楼仲平认为:

1、“理性思维”并非不讲情理的冷血思维;

2、对待员工,要求“职业化”而非“道德绑架”;

3、从“管人”回归到“管事”。

 


 

 

 

“如果所有规则契约都可以被放到一边,我们不需要受到制约,我们是圣人,要企业干嘛,要规则干嘛呢?” 楼仲平反问到。


 

5


 

 

慢公司也有春天


 

 


 

参与游学的随团专家,还有来自暨南大学的教授,隐形冠军企业研究专家邓地。他向在座的企业家提了两个发人深省的问题:

1、问问自己,最开始的时候,您为什么做企业?现在企业做到一定程度,为什么坚持做企业?

2、您所在的行业未来5-10年内会不会发生什么革命性变化?如果有,您为这个变化,做了什么样的准备?

 


 

 

 

宁夏北方彩新建工集团的王志伟说到:在房地产行业,盖房子的模式也发生了很大的变化,钢筋混泥土的房子可能在未来几年就会消失,装配式建筑逐步流行,房地产像产业化、集中化、规模化发展。工人面临从农民工到产业工人的转变,他们需要去重新学习。


 


 

事实上,不仅如此,连印钞票的企业保定钞票纸业公司,都开始有危机感。来自保钞的管理者们说到,“在马云和马化腾的‘努力’下,非现金支付越来越多,人们用人民币的场合越来越少,电子钞票将会是下一步的发展方向。未来无纸化和现金会并存,而人民币可能会成为精品。保钞目前也以人民币为主业,往国际钞票、货币文化产业、数字货币、验钞机等领域进行拓展。”


 


 

浙江好派服饰蒋旭翔的危机感,来自于招工难以及个性化的发展趋势。衬衫在十年前供不应求,但是现在随着T恤、Polo衫、针织衫等种类的兴起,衬衫被越来越多的取代。


 


 

江苏泰州新康医用器材的汤玉君,也深感做品牌的艰难。“你去看医院看病的时候,不会问医生,这个纱布是谁生产的。”


 


 

“对于传统企业而言,最大的问题的确是人工成本的攀升。我们公司正在用机器代替人,在三年的时间里,减少了30%的人工,效率提升了50%。” 襄阳东昇机械公司的贾德忠也分享了他的看法。


 


 

邓地在主题演讲中提到:在未来几年的时间里,慢公司也即将迎来自己的春天。他从行业选择、进入时机、产业跨度、研发和设计、价值主张、核心部件的生产、融资模式、企业文化、分销/商业复制模式等几个维度,来衡量企业是否是一家慢公司。


 


 

例如:

在行业选择上:快公司选风口,慢公司选初心;

在研发和设计上:快公司逆向开发,购买技术和设计;慢公司正向开发,自己投入研发和设计。

在融资模式上:快公司是高杠杆,积极追求上市,慢公司是依靠自有资金滚动发展。

 


 

 

 

这给在座的管理者们带来了诸多启发。


 


 

楼仲平金句:
 

1、中国人认为,经验能解决一切问题。但事实上,经验只是对本人有用而已,经验永远无法代替知识。


 

2、民营企业里,一定要有一个人务虚,不能每个人务实。否则企业就没有思维空间,没有对未来的洞察。


 

3、专注有个提前,不是你傻傻的坚持,而是有方法的坚持。


 

4、自私是人性当中最伟大的基因。在中国不能说自私,一旦说自私你的品德就有问题。在商业领域,必须通过利他去交换利己,才能换得企业的发展和成长。

 

     

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