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你有没有想过,用“做生意”的思维,搞内部管理!
作者:  发布日期:2017-06-12  点击数:771 次

文 | 改进咨询联合创始人、CEO丁晖

企业是创造价值的组织,企业家往往拥有创造价值的激情和思想,但价值最终的实现不是依靠企业家一个人实现的,而是员工、客户、供应商、外部合作伙伴等利益相关者共同创造的,在这其中,管理者充当重要的角色,他们将成为连接企业家和利益相关者之间的桥梁,对企业的效率、效果和效益负责,从这个角度来说,管理者就像企业的内部医生一样,及时准确的诊断、识别、分析、解决问题成为主要职责。

企业有两条价值链,一条是垂直的管理价值链,从董事会到经营班子,从管理者到员工,这条价值链会随着外部环境的变化而更加的扁平化,但其“管理的本质”不会有太大的变化。另一条是水平的经营价值链,多个部门相互协同、互为内部客户,从而为最终客户创造价值,这条价值链更加强调其“经营的本质”,这两条价值链几乎贯穿了企业变革的全部过程,其中,管理需要服务于经营,因为经营是目的,管理是达成经营目的的手段,那么,管理有标准答案么?

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管理是否有标准答案?通常的回答是没有,没有答案的管理被定义为管理艺术,所谓艺术是指这样也行那样也行,至于哪样行,还是要看情况。具有这样看法的管理者不在少数。艺术是主观、演绎的情感和情绪通过渲染等艺术形式的感性表达。难以想象一个医生面对已经躺在手术台上的患者,边带手套边对患者这样说:兄弟,我是一个有“艺术家”气质的医生,我的第六感告诉我你需要手术,具体手术该怎么做,我现在也没有答案,我会尽全力帮你的。当患者听到医生这样的表达,相信他一定会起身逃跑的。

现实中很多管理者也处在“不靠谱的医生”的状态,他们往往崇尚的是“任务式管理”,习惯从目标直接跳到了计划和任务环节,定计划时写记叙文,做总结时写议论文,研讨时讲散文,工作日志写的像诗歌,我们将这样的情形定义为“语文式”管理,语文通常没有标准答案,只有参考格式。

因此,将“语文式”管理转向“数学式”管理是企业家和管理者必须面对的挑战。管理的价值是通过有效的过程管控(Process),让较少的投入(Input)能够产出(Output)更大的成果。在这个IPO的公式中,投入端的预算是可以算出来的,产出端的财务结果也是可以算出来的,但对于多数企业而言,中间的管理过程却无法算出来,只能凭借经验和感觉估摸出来,这说明我们当前的管理面临着两端“数学化”中间“语文化”的状态,数学为什么可以有标准答案?因为数学有公理、定律、公式、算法,数学式的过程管理同样需要有系统、逻辑、算法、原则,简单粗暴的任务导向、行为导向的过程管理导致预算和结果之间巨大的偏差就实属正常了。

因此,我们用了十年的时间,研发了“GPS-IE管理改进系统”,就是希望帮助企业把“过程管理”从“语文式管理”走向“数学式管理”。语文式的艺术表达,通常是发散的,缤纷多彩、触类旁通,具备形象性、主体性和审美性,对别人有感染力。而数学式的管理,应该是系统的、严谨的和逻辑的,建立在统一思想、统一语言、统一动作的标准基础之上。企业运营效率主要看重投入产出比,以最小的成本达到最大的经营结果是所有管理者的追求,没有优秀的过程就没有优秀的结果,过程如果算出来不一定做得出来,但是算不出来往往更难做出来。

如果管理者都像前面的那个“不靠谱的医生”一样,会发生什么样的状况呢?董事会授权总经理设计了宏大的企业发展战略目标,为此进行了巨大的投入,从技术、设备、厂房、员工、品牌等等,为了提升运营的效率,总经理邀请了大量的管理者来担当各自的职责,希望这些管理者能够围绕企业的目标达成分析问题、解决问题、提升效益,但是这些管理者都眼巴巴的看着总经理说:老大,管理是没有标准答案的,你看要怎么做,我们来配合你。管理没有答案和没有给出管理答案是两回事,对于企业而言,管理者就充当了医生的角色,不断的通过有效的方法论和工具来解决组织的问题,推动企业的绩效发展的。

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“GPS-IE管理改进系统™”工作原理

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GPS-IE代表了五个单词的首个字母,包括:G(Goals)澄清战略目标、P(Problem)厘清问题类别、S(Solutions)设计解决方案、I(Imple-mentation )推动计划实施、E(Evaluation)评估改进效果。

- G(Goals)澄清战略目标

在组织绩效改进过程中,各部门和岗位均需从企业的战略目标出发,形成长远的、统一的、持续的方向,达成企业的战略共识是各部门和岗位改进的前提。

- P(Problem)厘清问题类别

达成战略目标后,各部门需要区分清楚各自的问题类别,包括结果性问题、驱动性问题和动作性问题三种,这三种问题形成层层分解、环环相扣、反向支撑的关系。

- S(Solutions)设计解决方案

根据问题类别的分解和测量,各部门将找到各自的关键问题,对关键问题进行原因分析并找到最佳策略方案,先从策略试点开始,一旦验证通过,则进行规模化推广和复制。

- I(Imple-mentation )推动计划实施

对于确定的策略意图,需要转化成可执行的步骤,并通过过程实施、督导、复盘、优化对实施的步骤进行持续优化, 形成流程、标准和最佳实践的案例,沉淀组织智慧。

- E(Evaluation)评估改进效果

实施过程中对过程中的组织、团队和人员进行评估,评估的目的不仅仅为了奖惩兑现,更是为了持续改进。评估包括形成性评估和结果性评估两种。

作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进模型任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下几个方面来理解经营的逻辑。

1、一切皆生意

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企业内外部存在着不同的利益相关者,包括股东、员工、供应商、客户、政府监管机构、投资人等。要使得利益相关者之间形成互利关系,前提是彼此需要在建立共同理想、目标、原则的基础上,产生价值创造、价值评价、价值分配。经营企业,对外往往是通过与股东(股票)、供应商(供货合同)、客户(销售合同)等利益相关者建立正式契约关系来实现利益分配。其实,企业对内也是一样,在组织内部也是需要进行价值创造与利益分配机制的设计,所谓“一切均生意”。只有站在“一切均生意”的角度来思考,才能明确企业内每一个部门(不论是研发、采购、生产、物流、营销、售后等一线部门,还是财务、人事、行政等所谓传统的二线部门)的内外部客户关系,找到每个部门的所有客户以及需要向客户交付的产品,从而明确该部门在价值创造和利益分配体系中的价值定位。

那么,我们现实中的众多企业是如何做的呢?根据我们在多年咨询工作中所接触的企业来看,在现实中很多企业的高中基层管理者没有站在“一切均生意”这个角度来设计企业各个部门的职能和责任,更多是在凭着经验和感觉管理企业和部门。再深一层来看,管理者如何面对上级、同事、下级的经验往往来自家庭的经验和感觉。在组织建立初期,管理者往往靠人治的、亲情化的方式进行管理,这样的管理往往在早期比较有效。但是,企业存在的基础和家庭不同,家庭是以“亲情”和“血缘”为基础,更强调“爱”而不是“道理”,在家里往往越想讲道理就越显得没有道理,因为最高境界的爱是无条件的爱,在“无条件”面前,什么道理都显得苍白无力。

但是企业是以“契约”和“承诺”为基础的,更要强调的基于“价值”的道理,需要有规则、制度、流程、标准来武装组织的能力。在建立公司的时候,股东之间是要签订股东协议,和政府各部门之间也是要签订相应的法律文书。企业中所有的行为都是基于合同形式存在的,新员工入职合同,部门之间需要有任务单相互承诺,与客户签订订货合同,与供应商签订购货合同。用这些承诺和契约来保障组织的正常运行。所以,企业是需要靠规则来推动发展的。随着组织的发展壮大,这种人治的、亲情化的管理方式往往会禁锢组织的成长。

因此,组织内外部的管理与经营就需要遵循一条重要原则:一切均生意。所有管理者都要站在生意的设计、生意的发展、生意的交付、生意的提升这一条主线来开展工作。每一个管理者都要说清楚自己及其团队所经营的生意模式是什么。为此,我们需要每一个部门都需要用“外包”思维来思考自己的存在。

2、“外包”思维

企业的发展需要有更多的部门承担“主动的驱动”的责任,但当前企业中多数部门却处在“被动的等待”的状态,大家都在等待领导、同事甚至客户布置任务,然后大家就开始“处理任务”、“交付任务”,如果没有接到任务,大家就会觉得很清闲,无所事事,这样的状态时不利于组织发展的。作为生意的主体,每个部门都要站在“外包”的角度来反思自己:谁需要我们的存在?下一年度他还会和我们续单么?凭什么他还会续单?

企业发展需要不是仅仅依靠领导或业务部门来抓经营,而是所有部门都要考虑经营,因此各个部门都要具有这种“外包思维”,即各部门不要再把自己看做是企业的任务导向的职能化的事务性部门,而要把自己看做是企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业。前端的业务部门通常比较容易能够接受这种外包到观点,因为他们天然就具有了外包的特点,但是越往后端的部门越难以理解,研发部要把自己看做是“研究所”,生产部要把自己看做是“外包工厂”,人力资源部要把自己看做是“人力资源外包公司”,财务部将自己看做为“财务咨询公司”。在这种思维之下,所有部门每年都要向最高管理层说清楚、到明白自己部门的价值,而且必须用逻辑的、量化的指标,不然不会得到认可,来年也就不会再有外包的生意,公司可能会招来另外一家更好的外包公司来替代你。

既然部门负责人要将自己的部门视作外包团队,就需要回答清楚以下问题:

- 你的客户是谁?

谁为价值买单?

- 你的产品是什么?

独立创造的价值的载体是什么?

- 你交付产品的标准是什么?

到哪个动作为止说明交割完毕?

- 交付得好,你及其团队的收益是什么?

价值交付后的好处是什么?

- 交付得不好,你及其团队将要承担什么责任?

价值交付不了要负什么责任?

如果能说清楚,说明这个部门的生意模式是清晰的;反之,如果说不清楚,就说明这个部门还没有说清楚自己的生意模式,或者该部门在公司的定位以及存在的价值是不清楚的。当一个部门负责人自己都说不清楚职能生意的价值,就不要指望他人帮助你说清楚,到了年终分配奖金的时候,你也拿不出有力的证据证明你的价值,通常被领导和其他部门“象征性”的分一些,这种方式会让自己和团队成员得不到工作的尊严。

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3、设计部门的生意

从外包思维的角度出发,每个部门都可以是生意的主体,基于战略的需要,规划自己部门的生意结果,就成了部门的战略发展目标。一个部门往往有多个生意,通常是按照业务线或职能线来划分。业务部门会有多个业务线,可以按照产品、客户、区域、销售形式等维度来划分,不同的业务线会成为该业务部门的多个生意;职能部门将按照职能线来划分,比如人力资源部就会拥有招聘、培训、绩效等多个职能,所以人力资源部将拥有招聘、培训和绩效三个生意。

举例一:培训部的生意模式

企业的培训部到底在经营一项什么生意?这里我们按照上述五个问题的结构来问一问:

第一,培训部的客户是谁?老板?业务负责人还是全体员工?

第二,培训部的产品是课程、老师、项目、员工?

第三,产品交付是课程上完呢,还是项目实施完毕呢?是给学员发了证书了呢,还是评估了学员的业绩增长了呢?

第四,业绩好,培训团队有什么收益呢?培训团队的年终奖发放应该是什么标准呢?谁给他们发呢?

第五,如果业绩不好,他们需要承担的责任是什么呢?

很多人认为,培训部门的客户是三者都算:老板、业务经理和基层员工。事实上,谁是培训部的客户,主要看其是否符合以下两个条件:

第一,是否是公司战略实施的责任主体?

第二,是否能够对培训部做出年度以上的评价和反馈?

对照这两个条件可以发现,公司老板和业务经理们都符合这两个条件,因此他们是培训部的客户;而基层员工不符合这两个条件:第一基层员工不是公司战略实施的责任主体;第二基层员工不能对培训部做出年度以上的评价和反馈,员工只能对培训部的某些课程做出评价。因此员工不是培训部的客户,员工恰恰是培训部的产品!因为针对公司老板和业务经理们要实现的那个战略目标,他们需要有合格的员工来支撑他们的战略实现。这个“合格的员工”包括合格的员工、合格的管理者(合格的技术人员、合格的营销人员等)。他们需要的合格的员工到底由谁来提供呢?需要由招聘部门来提供 “原材料”,由培训部来负责“过程的生产加工”,然后交给业务部门去负责“关系保有”。

所以,培训部提供的产品恰恰是合格的员工,及那些达到、符合各个岗位任职能力标准的员工。那么,交付的标准是什么呢?当前很多公司面对培训部是没有标准的,往往培训部认为我培训完了、考试合格了、发了证书了,我就算工作完成了;可是业务部门和领导并不满意。因为他们要的,是能够在岗位上完成岗位的任务和目标、并且能够使相关指标能够不断提升的员工,这样才算合格。因此,作为一项生意,培训部在实施培训之前,应该主动去找你的客户讨论产品的交付标准,只有标准确定清楚了,这个生意才能做好、做长久。同样,当培训部确立了自己的生意模式以后,也是需要与客户去讨论自己团队的利益机制设计:做得好,需要他们给自己团队提供什么样的绩效评估;做得不好,自己团队将承担什么样的责任。

培训部门带着与“客户”确定好了的“合格员工”的标准,对全体员工进行盘点工作,目的是找到那些“不合格的员工”,因为只有“不合格员工”的存在,培训部门才拥有了生意的机会,将“不合格员工”变成“合格的员工”就变成了培训部的重要的工作职责,其中“培训”只是手段之一,除了培训之外,还可以通过优化流程、设计绩效工具、推动员工轮岗或外包的方式来推动员工的合格率,如果能够做到这些方面,“培训部”也可以调整名称为“绩效改进部”了。

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来源:中外管理新媒体

     

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