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理念
欧日长寿家族企业有什么传承秘诀?
作者:李艳双 王文婷  发布日期:2016-06-29  点击数:895 次

 研究表明,欧洲及日本

传承数代的家族企业,

往往与接班人选、

子女继承、母亲角色、

创新能力几个方面

有密切关系。

中国家族企业

已经进入交班期,这无疑

对中国家族企业的

传承具有一定借鉴意义。

 

异彩纷呈的欧洲家族企业,许多都是其所在国经济的脊梁。日本是拥有长寿企业最多的国家,传承百年以上的家族企业就有21666家之多。欧日的家族企业能够存活至今,经历了人类史上最动荡的一个世纪,也经历了工业革命、两次世界大战、经济危机等一系列时代kao验。这些家族企业经历如此多的动乱和苦难都能活下来,不得不说都是强者。

研究表明,欧洲及日本传承数代的家族企业,往往与接班人选、子女继承、母亲角色、创新能力几个方面有密切关系。如今,中国家族企业已经进入交班期,欧日长寿家族企业的传承经验对中国的家族企业具有一定借鉴意义。

 

接班人选不拘泥于血缘关系

受中国传统“家文化”影响,中国的家族企业在选择接班人时倾向于选择“子承父业”的家族成员内部传承模式,但是我们发现,欧洲以及日本的家族企业在选择继承者时往往并不拘泥于血缘关系。

部分欧日长寿家族企业接班人类型,可谓多样化(如图表1所示)。

可以看出,与中国绝大部分的家族企业父子传承不同,欧日家族企业对接班人的选择不拘一格,更加注重“家族”的延续而非“血缘”的继承。

欧洲家族企业在“接班人”不适合接班时,会放权给职业经理人、基金会来管理企业,或建立由顶尖商界人士、行业专家组成的专业团队来协理接班人的治理。日本家族企业更为注重“立贤”而不“立亲”,不但会选择职业经理人来管理企业,而且敢于选择养子、女婿来接班。日本家族企业的这种直接收养养子或纳为女婿后再改其姓收为养子的传承模式,不但能扩大接班人选的范围,而且接班人的素质和能力也能够得以保证。

然而,在“家文化”、“血浓于水”的重度影响下,中国家族企业的管理层充斥着复杂的人情关系。而中国尚没有建立起健全的“职业经理人”体系,使得外来的职业经理人在家族企业层层裙带关系面前显得非常脆弱;而且职业经理人的诚信缺失是一个非常严重的问题,例如早前发生在国美电器的“黄陈之争”事件。

可以说,“打虎亲兄弟、上阵父子兵”在中国家族企业是最常见的现象。

 

接班能力的培养从小抓起

所有的家族企业主都希冀家业传承犹如一场没有终点的接力赛,父辈在拼尽全力奔跑之后,能够顺利地将接力棒交给子辈,孙辈也可以有力地接过上一代的接力棒,一代代地传承下去。

纵观欧日传承数代的家族企业,可以看出在家业传承中企业利益永远被放在首位,接班子女只有具备足够的继承发扬家业的能力才能接棒企业的所有权与管理权,否则就会选择职业经理人接管以保持企业永续经营。并且,我们发现选择家族成员来接班的日本以及欧洲家族企业,在子女的成长过程中特别注意自小就培养他们的接班意识和能力。

传承了340年的日本酒企“月之桂”第14代传人增田德兵卫坦言,他在很小的时候,就已经多多少少意识到将来要接班,他的家庭时常给他传授一些继承家业的教育。日本百年企业TOMA第五任社长藤间秋男在幼儿园时被父母带到公司,中学时便开始接触公司事务性工作。塚喜集团第六代传人塚本喜左卫门曾公开表示,他们家族自小就重视培养接任者的自信心,强化接任者与家人之间的纽带关系。星野集团第四代总裁星野佳路也多次讲过作为长子的他,自幼被灌输接班使命,被安排前往美国康奈尔大学学习酒店管理以锻炼接班能力。

欧洲企业更是如此。意大利菲拉格慕家族面对日益庞大的家族成员,自小给予家庭成员精英教育,在每代家族成员中选择三位具有强烈加入意愿、准备最充分以及最适合公司的成员进入家族企业,让他们从基层做起,严格要求他们守时、守规矩,尊重老板和同事。更有甚者,法国开云集团创始人老皮诺很早就选中大儿子小皮诺为继承人,要求儿子读商科,从公司最底层做起,并专门成立“皮诺理事会小组”评估儿子的接班能力。

而普华永道发布的“2014年全球家族企业调研报告”显示,中国只有22%的家族企业主规划了接班方略,其中仅有6%的交接班计划以书面的形式制定出来。可见众多家族企业存在仅忙于创业、经营,却忽视对子女的关怀教育和培养问题,这就会导致子女没有能力接班。例如:曾经的山西首富海鑫钢铁董事长李海仓意外身亡后,其子李兆会在短短数年之内将海鑫集团这个钢铁巨头变为破产重组。

另一个事实是,众多家族企业的父辈为让其子女得到更好的教育,往往送他们海外留学。“2015年新财富500富人榜”上榜富人中,30岁以下的子女几乎都有国外留学经历。子女自小在海外接受西方教育以后,与其父辈在价值观、处事观、行为方式方面有很大差异,在与父辈的共事中互不理解,甚至互不妥协,产生摩擦和冲突,造成子女不愿意接班。比如:新希望集团刘永好之女刘畅海外归来后,一开始并不想接班,自己创过业,也任职过其他行业,在父亲的包容、引导、沟通之下又回到新希望;而娃哈哈掌门人宗庆后的独生女宗馥莉曾公开表示,出国留学使她不能够很好地理解中国人情文化,以至于她与父亲在行事原则及处事风格上有很多的互不理解,她本人更为推崇西方社会的严格管理规章制度。

接班是互动的过程。选择父子(或父女)代际传承的中国家族企业应学习欧日长寿家族企业的优秀传承方法,父辈首先要以包容的心态正视新时代背景下两代人的差异,对子女充满信心和耐心。然后安排好接班人计划,重视培养子女的接班意识,锻炼、提高他们的接班能力,同时也要注重两代之间心灵情感的交流与沟通,以加强子女的接班意愿。

 

母亲是家族传承的纽带人物

研究还发现,家庭中的母亲是家族企业的幕后英雄,母亲在家业传承中扮演的重要角色不能被忽略。无论是在创业初期还是企业经营期,父亲忙碌于经营企业,在孩子的成长期不但不能给予足够的陪伴,还通常对孩子发号施令,这时在自小培养子女接班意识的过程中由父亲灌输给孩子继承家业的意识,就可能会导致子女逆反情绪的产生。因此,母亲应该成为父子之间的纽带人物来灌输继承家业的教育,维系支撑家庭与家族企业。

日本月之桂现任掌门人增田德兵卫曾大力称赞其母亲在家业传承中所展现的重要作用,他的母亲经常会向他和弟弟妹妹们细细地传达他们古怪、严苛父亲的优点和长处,这使他们对父亲多了理解与支持。从塚喜集团的传承史也可以看出,由母亲对孩子讲述家族创业史、鼓励孩子、循循善诱地教育孩子非常利于家业的传承。另一个例子是,在有着143年历史的日本第一大、全球第五大化妆品公司资生堂,正是创始人福原有信的妻子德夫人在130多年前拯救家业于危难,在她的努力奔走之下才有了现在资生堂的基业。

在欧洲,菲拉格慕集团创始人萨尔瓦托勒的妻子菲拉格慕夫人在丈夫去世,自己毫无任何经商经验的情况下,用柔弱的肩膀担负起家业传承的重任。她敦促六个年幼儿女成年后一个个进入家族企业工作,并将菲拉格慕品牌由女鞋扩展至拥有男女鞋、男女时装、皮包、丝巾、领带、香水等系列奢侈品的时尚王国。这些长寿家族企业的事例都表明,家族企业的传承不仅是父子间的责任,更需要母亲的参与。

然而在中国,多数家族企业多为夫妻共同创办经营的企业,无论规模大小,创业时期都非常忙碌,孩子就会缺少足够的关爱和陪伴,从而影响子女的健康成长。马云曾讲他的儿子就是阿里巴巴的“牺牲品”,夫妻二人在创业初期对儿子疏于关怀,致其沉溺于网络游戏,意识到问题严重性后马云妻子辞职做起全职太太,扭转儿子的行为,才使得儿子戒掉网瘾。中国的计划生育政策使家族企业的接班人选原本就不多,这时父子之间就更需要有一个纽带来维系、推动家业传承。这一问题应该引起中国家族企业的充分重视。

 

让创新作风代代相承

纵观欧日百年家族企业实现基业长青的共性,还有一个就是创新作风代代相承。部分家族企业的创新路径也各不相同(如图表2所示)。

家族企业要发展,固步自封、墨守成规是不可取的,须做到以变革促创新,以创新赢发展。创新是广义的,创新的方式也多种多样,关键在于立足于永续发展的家族企业应具有长远眼光与追求,更要重视创新精神,且在传承中也要注重创新精神的代代传承。

中国家族企业也不乏这样的例子。酿造业百年老店香港的李锦记,传承四代历经120多年,由一个蚝油作坊发展为享誉海内外的酱料王国的重要原因就是“永远创新”的经营理念,因为走上了革新设备、现代化管理、研发新产品、国际化经营等创新道路,所以李锦记才能蜕变新颜。

放眼全球,中国企业的低成本优势已经成为历史,家族企业想基业长青、永续经营,要么必须克服创新道路中的重重障碍,从材料、工艺以及管理等多方位进行创新;要么就需要创新经营主业,同时拓展多元化经营,以避免主业丧失优势而导致企业走下坡路。

但创新不是口号,必须要有足够的研发投入。然而,很多中国家族企业对研发的投入普遍偏低,与欧日家族企业有很大差距。研发投入是企业创新的重要源泉。全球第一大汽车技术供应商德国博世集团在汽车行业有竞争力的原因之一,就是其每年在创新领域的巨额投资。现任博世集团董事会主席菲润巴赫曾透露,博世的研发费用为年销售额的10%,远高于同行的3%-6%

现在我们也看到,许多家族企业在不断地探索创新的路径,然而很多只是简单的模仿,是“山寨”而非创新。唯有注重创新并投入,提高企业的核心竞争力,才能在市场竞争中存活下去。管理

(本文作者系河北工业大学经济管理学院工商管理系主任、教授)

责任编辑:朱丽

     

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