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70位管理者前瞻2016
产业突围 钢铁 转型需“向死而生”
作者:采写/本刊记者 朱冬  发布日期:2016-02-17  点击数:774 次

     曹慧泉:湖南华菱钢铁集团董事长

       有专家预测:中国钢铁行业化解产能过剩,兼并重组需要10年。

  两年前,我曾经说:“钢铁行业还要持续困难几年,因为还未到寒冬阶段,现在顶多算是初冬。”现在,走过了2015年整个年头,步入2016年,钢铁行业依然还在寒冬中,而且短期似乎还看不到复苏的迹象。

  接下来,我们还会面临更多困难和挑战。看得到的,是钢材价格持续下跌,需求萎缩,订单锐减,钢铁企业亏损日益扩大,整个行业面临深度调整;看不到的,还有更加严峻的市场形势和巨大的经营压力。

  当然,我们也迎来了新的机遇。2015年底,中央提出供给侧结构性改革,带来了一个利好的市场信号;钢铁电商群雄并起,“互联网+重资产”的模式推动行业商业模式的转型与变革。在这样一个调结构、抓改革、革故鼎新的商业环境下,企业思变则通,不变则亡。

  行业变革,行动力面临大考

  2016是“十三五”的开局之年,也是中国经济进入深度调整期和转型期的关键之年,预计2016年GDP增速将降低至6.5%左右,消费对经济的拉动力持续减弱。但是目前,中国钢铁年产能近12亿吨,国内表观消费量不足7亿吨,产能严重过剩。在钢铁企业环保压力越来越大,企业融资越来越难,税费等成本越来越刚性的情况下,2016年对很多钢铁企业来说,都面临“战危机、保生存”的严峻考验。

  中国钢铁行业的这些问题,事实上很早就存在了。

  中国钢铁的消费需求在2013年就已经达到了顶峰,而且单位GDP的需求强度,自2011、2012年以来一直持续下降,这意味着转型背后的动力逻辑已经成立了。但在一些宏观政策和市场压力面前,大部分钢铁企业还处于观望姿态,缺乏行动力,即使看到了行业下滑趋势,却没有下决心去改变,未形成真正有行动力、有改革动力的共识,企业高度分散没有集中度,这恐怕是我们在过去20多年的发展过程中付出惨痛代价的一个很重要原因,也确实是需要我们反思的地方。

  现在,中国企业走到了转型的重要关口。重工业恐怕和其他行业一样,比如以前的纺织行业、家电行业等,只有经历一个向死而生的过程,淘汰旧的模式,去过剩产能,才有行业的新生。

  这恰好也是行业发展一个周期性的体现。从外部条件讲,国家制定宏观调整政策,能够帮助行业解决结构问题。从内部转型看,行业到了兼并成熟的临界点,有可能后面会出现更成熟的机会或者新的分化,关键看哪些企业能够捷足先登,对市场需求能有快速的反应和响应能力。把握机遇需要行动力!

  供给侧改革,钢铁发展主线日渐明朗

  钢铁行业的困境是重化工业在我国经济“爬坡过坎”过程中普遍面临的问题。要解决这些问题,仅凭钢铁行业自身力量难以完成,这需要国家政策来推动,并且是一个长期的过程。从发达国家钢铁行业兼并重组的历程看,欧洲经历了8-10年,美国从1975年到本世纪初才调整到位,长达20多年。有专家预测中国钢铁行业化解产能过剩,兼并重组需要10年。

  2015年年底,中央经济工作会议明确提出:“要在适度扩大总需求的同时,着力加强供给。”“供给侧改革”成为寻求经济增长新动力的新思路。

  供给侧改革强调从供给、生产端入手,通过解放生产力,提升竞争力促进经济发展。以我的理解,钢铁企业供给侧改革,应该通过鼓励企业创新和结构升级,通过降低企业税费负担等方式,促进经济供给能力的提升,推动经济长期可持续发展。钢铁行业目前进行的去产能、降成本、优结构、提效率、保资金、重创新等都是供给侧改革的内容。

  所以,加快转型升级、调整产业结构,推行产品差异化竞争,提升市场竞争能力是钢铁企业今后若干年的发展主线。

  “十三五”期间,华菱集团将积极推进钢铁产业的转型升级。重点完善“1+5”产业布局,通过产业组合实现错周期发展的相关多元化布局。依托钢铁制造业,纵向延伸资源开发、加工制造、提升钢铁产业的全产业链竞争能力;横向发展金融服务、现代物流产业,为集团各类业务发展提供强有力的支撑;同时积极培育发展战略性新兴产业,打造新的效益增长点。

  我们力争到“十三五”末期,在钢铁主业结构升级的同时,多元产业的销售占比能有大幅提升。

  钢铁电商群雄并起,但前景未知

  在经历产能过剩、钢贸危机和全行业亏损的背景下,这两年中国钢铁业也开始了寻找互联网时代新生存模式的探索,一时间内电商模式群雄并起。

  电商模式,目前综合来看不外乎三种。第一类是从互联网的角度,依靠资本的力量,从需求端试图去整合市场上的广泛需求,然后再整合贸易渠道和商户企业,类似于滴滴打车这种App运营模式,将这种模式复制到重资产行业,肯定是比较烧钱的。第二类是利用电商来整合上下游,线上线下同时发力,并且借助强大的线下原始渠道优势,但这种模式并没有领略到互联网精髓。第三类模式,就是借助钢铁行业内的区域龙头,通过自身对行业的专业理解,和对客户需求的理解,将重资产互联网化,可以说是用互联网的思维来改变企业的经营模式。

  坦率地讲,前两种模式早就存在,很多只是在当前的“互联网+”热潮中重新包装一下,新瓶装旧酒,并没有带来什么价值创造。虽然有一些钢铁电商平台成功融资几亿、十几亿的案例,但是这个数字对于钢铁行业而言,几乎不是钱。钢铁行业“不差钱”,而是“差大钱”,行业亏损是不争的事实。也许在泡沫时期,会有乌鸦变凤凰的案例,但真正想在这个行业长久站稳脚跟,还是要回到商业逻辑上来。

  商业既有突变,又有渐变,“互联网+”是一个突变,但是商业本身的发展,应该符合渐变规律。基础和创新之间,应该综合考量。

  “互联网+”模式转型成功较多的是一些轻型资产行业,钢铁行业属于重资产结构型产业,用平台的方式去做,可能短时间内通过补贴,会聚集一定的需求,但是持久性在哪里?真正对客户需求的理解又有多少?尤其是钢铁交易不是高频交易,更多的是大的采购决策,而且又有较强的专业性,在这个过程中,怎样实现自身价值,如何为客户创造价值,解决客户痛点,恐怕都有不小的难度。

  所以,如何将互联网和重资产的“+”的文章做好,布局重资产,才是我们在行业发展中要思考的问题。其实我们从2009年开始就研究电商对行业的影响,2011年行业内也陆续成立了电商平台,并且已经进行线上线下结合的一些尝试。现在看来,我觉得商业模式都不够清晰,依然处于摸索阶段。

  钢铁电商转型变革,要一决雌雄恐怕还要过两年,大浪淘沙之后才能有结果。未来,我不认为钢铁行业会形成类似于阿里巴巴或者京东等独霸一方、一统天下的局面。更多的可能会走向类似于家电业多方格局、多方势力并存的局面。特别是对钢铁行业分布的中高端客户群,应该需要“一些”专业的市场,而不是“一个”能够全覆盖到的平台。管理

  责任编辑:朱丽

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  Q:在转型的刚性需求下,重资产企业的可行性思路是什么?

  A:工业化走到中期、中后期,消费的需求一定会越来越个性化,更加追求品质。在重资产行业里,除了降成本,强调价廉物美以外,技术创新、创造和引导需求方面的能力是非常重要的。所以,产品服务、技术以及相应的组织平台的创新,是让钢铁企业跟上生活品质的提高,跟上社会消费潮流变化的最关键部分。如果在这一块没有自己的核心能力,那很可能要出局。

  Q:对于国有企业的管理变革,您有哪些共性的建议?

  A:目前,管理者队伍仍旧习惯用老的经验去解决问题,但显然这条路是走不通的。我认为,由内而外很重要,国有企业的体制和资源能力能够更好地对市场作出反应,一方面需要满足客户的需求,这是一个持续的挑战;另一方面,也意味着劳动生产力和职工综合素质与能力的提升。

     

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