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民企评论专刊
用成功的商业模式承传中华美食
作者:李临春  发布日期:2014-10-16  点击数:3746 次

  尽管中国饮食文化源远流长,但几乎都难以承传!所有的民间美食,都始于作坊也同样止于坊间。甚至连我们儿时的一些小吃、美食都永远地消失了。

  反观麦当劳、肯德基……这些垃圾食品却大行其道。难道中国人真的喜欢这些东西?其实不然,相比之下他们运用了更商业化的推广模式及手段,向人们提供了更便捷、更卫生、更快乐、更一致口味的食物需求,特别是抓住了小孩子的眼和胃。麦当劳、肯德基进入中国20多年来,承上启下已经影响了3代人。最近,一位朋友在我博客中留言,要求分析一下为什么重庆××鸡卖不过肯德基。下面我们可以用久久丫结合麦当劳、肯德基,来推演一下承传中华美食的商业模式。

  久久丫是家以卖鸭脖为主的连锁的企业,仅仅7年的时间,在国内已经发展到了近2000家连锁的规模,年销售额突破3亿。掌门人顾青把武汉的一个特色小吃“鸭脖子”卖到了全国各地,开创了中华美食推广的一个新纪元。鸭脖子行业同其他传统美食一样,进入的门槛相当低。所以推广的核心竞争力不仅仅是产品力,更重要的是集中在品牌和商业模式竞争的层面。

  要商业化运作,就需要解决好七个环环相扣的要素。

  要素一、找出给力产品

  武汉有条精武路,一排传统的小店专卖武汉特色小吃——鸭脖子,在常来买鸭脖子的老主顾中,就有一位年轻帅气的小伙子顾青。顾青曾是乐百氏的营销干将,被何伯权委任到湖北任总经理。回广州总部开会时,他最常带的就是武汉小吃鸭脖子,且经常被同事一抢而光。

  大家“爱吃”是一大不容忽视的原因。鸭脖子实际上不仅仅是好吃,而且吃完以后有瘾——还想吃!每次回穗前都有人提醒他带鸭脖子,这就决定了鸭脖子有很强的产品力,具有推广成功的可能。这为他后来的创业打下了深深的烙印。

  要素二、用品牌去传播

  当时武汉精武路的众多鸭脖中都不缺乏产品力,精武路成了武汉人要吃鸭脖必去的地方。MBA毕业的顾青认为:产品力虽然没问题,但是竞争模式存在着缺陷,于是,远在公司还没完成注册之时,久久丫就被他注册成为了正式商标。

  乐百氏前任总裁何伯权也反复提醒顾青,一定要跳脱出原有的思路:久久丫要想赢得市场,一定是品牌方面的竞争,而不是产品方面的竞争。

  久久丫的注册,注定了小小的特色小吃——鸭脖子进入了品牌承传时代。品牌是区别于其他同质化产品的标牌,是给消费者的一个记忆点,是扩大生产、销售规模的必要条件。

  要素三、创建标准流程

  中国民间美食的最大的问题是靠经验,往往身怀“绝技”的师傅,都不愿将关键“秘笈”全部传授给他人,由此形成的独家特色,常常也被称作是“酒好不怕巷子深”。但是众多因素往往很难做到全部精准控制,所以消费者也常常会遇到相同的产品不同的感受。另外,推广的半径和受众都到了极大的限制,绝技也十分容易失传。

  而肯德基、麦当劳能走遍世界,是靠标准和流程来管理的。例如,牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质和感觉的。

  因此,久久丫要想大发展,标准化也是避不开的。它的原料选自非常现代化的公司,厂家采用流水线生产,所有鸭子分割完毕后,经分拣、消毒、冷冻后装箱,符合出口标准的鸭肉出口到日本、欧洲等地。留在国内的鸭脖分成一公斤四根装、五根装、六根装的标准规格成了久久丫的原料。

  在制作工艺方面,解冻、蒸煮、冷却的温度和时间等,都制定了严格的标准,包装间净化处理,车间的消毒,通风、空调、冷却系统一应俱全。鸭脖子全部凌晨生产,当日销售。严格的标准和生产流程为规模化奠定了基础,久久丫从作坊到工厂被成功地复制,这为连锁销经营售铺平了道路。

  而中国民间美食缺少的重要元素就是标准化,不具备复制性又谈何推广呢?

  要素四、布局连锁经营

  要把鸭脖子卖出规模,肯定不能搞一个大的集贸市场,这样也走不了太远。那么在不同地方布局多个售卖点的方式应该是最好的发展方向。规模生产,分散销售,会大大降低综合成本和风险,也有利于品牌的传播。

  随着城市化的加快,房地产价格日益攀升,一家一户的经营方式正在受到极大的挑战。据一项调查显示,日本零售业中有80%独立开店者第一年就关门大吉,能撑到第五年者只有8%;而连锁店第一年就结束营业者仅占20%,有77%的连锁店能存活到第五年以上。

  因此,在做完标准化后,顾青变义无反顾地奔向了连锁经营的道路。

  2002年底久久丫的第一家店在上海开业,一年后,北京、广州、深圳、杭州、成都、哈尔滨等地纷纷成立了久久丫公司。2006年世界杯期间销售网点已经增加到了300多家,2008年超过700家……。

  连锁的力量在沃尔玛登顶“全球500强”第一宝座之后开始风靡。运用这种商业模式取得成功的企业已经不胜枚举。可以说,只要是有可能标准化的业务,都在被连锁化。

  要素五、筛选抢眼标识

  连锁中一个很重要的要素就是统一的CI和VI设计,麦当劳、肯德基能够成功很关键就是抢眼的卡通化CI标识,让每个“店招”都成了活生生的广告,很多刚会说话的小孩子就能辨认。除此之外,店内的装修风格、色调、光照度、产品包装、价格等都设计成了标准化的VI视觉,让消费者去任何一家店都没有陌生感,统一的视觉又强化了消费者的心灵烙印。抢眼的的标准化形象,也成为城市中一串靓丽、免费的广告。

  据有关专家测算一个好的LOGO,可以帮助企业节省50%以上的广告费或推广费,这对连锁经营来说尤为重要,所以LOGO一定要经过严格的选比后确定。虽然久久丫的CI和VI 设计距离麦当劳和肯德基还有差距,但是统一的风格,这为其连锁推广奠定了基础。

  要素六、突破发展瓶颈

  久久丫的首轮连锁经营铺开了,虽然开设一个门店只需5-10万元,但是仅仅是占了地盘还不行,还必须突破拉动消费者这个瓶颈。只有让每家店铺的生意都火爆起来,才能对后续的推广产生重大的影响,才会有更多的店面加入,才能进入一个良性的循环。

  如何拉动消费者?成了摆在久久丫面前的一道难题。

  在销售鸭脖子的时候,顾青发现经常有客户让帮忙带几瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鸭脖子就想喝酒,只能喝一瓶的吃了鸭脖可喝五瓶,而喝啤酒的时候特别想吃鸭脖子,鸭脖子跟啤酒简直是绝配。

  06年德国世界杯就要上演了,看世界杯、吃鸭脖、喝啤酒是件美妙而又享受的事,如果能把鸭脖与这两件事情有机地结合在一起,会是一个多么好的营销方案!可是现实中很多企业会因为缺乏战略资源,而根本无法执行一些营销战略,从而坐看“战略”成为一个“流产”的方案。

  当时的久久丫是个小企业,不可能像一些大企业,动辄投入上千万元的广告烧银子;而且在很多企业争抢央视广告资源的情况下,就算有豁出去的勇气,声音也很可能被其他的广告淹没。

  久思的顾青想到了“贴附”。

  2006年大名鼎鼎青岛啤酒投入几千万元冠名央视世界杯栏目。顾青主动找到青岛啤酒,提出双方联合营销的方案。久久丫看中了青岛啤酒的知名度,青岛啤酒看上了久久丫特别的产品和销售通路,两家一拍即合。

  在世界杯开赛前的半个月,久久丫将全国数百家连锁店打扮成“世界杯”的形象,从服务员的衣服、帽子到产品包装袋、店面形象,统一使用相应的标志。整个设计都是围绕着世界杯主题展开的,甚至在包装袋上印了赛程表,很多消费者把它剪下来贴在墙上。从6月5日起,在一周之内,青岛啤酒、久久丫合作的新闻发布会在上海、北京、广州、深圳召开,正式发起世界杯营销攻势。6月9日,世界杯第一天,“24小时电话、网上购买久久丫鸭脖子,送青岛啤酒助威世界杯组合套餐”活动拉开了帷幕,双方推出的口号是“看世界杯、喝青岛啤酒、啃久久丫”。

  那段时间,久久丫在全国的300家店24小时营业,销量翻了一番。生产线白天晚上连轴转,工人和司机都吃不消了。一个月时间共卖掉206万只鸭脖子,平均一天6万多只,单一产品的月销售额就达到千万元。借船出海的久久丫经过06年世界杯的强势拉动,培养了更多的消费者,也让连锁经营进入了一个更高的阶段。

  久久丫的“世界杯案例”对资源缺陷的企业如何破解难题具有借鉴价值。其实,每个企业发展中都会不断遇到瓶颈,营销的创新也需要与时俱进。

  2011年麦当劳携手新浪微博发动了From EMKT.com.cn活动,如果你有新浪微博账号,便可以发送以“舔着圆筒看世界”为话题,有关“快乐”的微博,从而获得手机短信——麦当劳圆筒领取码,去麦当劳门店免费领取一个圆筒。四周的时间,截至2011年2月22日,粉丝数突破已经有8万人,参与者超过15万,此次活动又带动了麦当劳新一轮的消费。

  在营销创新方面,洋快餐带给我们很多启示。

  要素七、创新盈利模式

  由于门槛较低,随着久久丫的成功,趋之若鹜者众。产品同质化严重、你是品牌我也可以注册、加盟发展比你还快、标识选的比你好、你引爆消费者我可以搭车……等问题都会困扰久久丫的发展。

  当然引入风投会让久久丫在规模上跑得更快些,但不一定能解决本质问题。因此,竞争最高阶段还是一定会上升到盈利模式上来。

  我们注意到麦当劳的盈利并不主要来源自产品的销售,其收入来源主要有三部分:

  1、 房地产营运收入;

  2、 从加盟店收取的服务费;

  3、 直营店的盈余(产品销售)。

  由于加盟者一般都没有足够的资金支付土地费和建筑费用,也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址,并长期承租或购进土地和房产,然后将店面出租给各加盟店,获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是用各加盟商的钱买下房地产,然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略,实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳,以使它具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难,又增加了麦当劳公司的资产性收入,同时,通过控制房地产,更有利于加强对受许人的管理。

  资料表明,至20世纪80年代中期,麦当劳的近万家餐馆中,有60%的房地产权属于麦当劳总部,另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此,房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店,其余来自加盟店,其中,房地产收入占这部分收入的90%。

  不靠产品盈利的麦当劳对加盟商的合作就游刃有余了。其加盟模式也形成了三个特点:

  其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低,降低了进入的门槛。但是一旦进入了就难以回头,后面提高两金只要门店还有一定的利润,合作也只继续了;

  其二是总部始终坚持让利原则,把采购中得到的优惠直接转给各特许分店,不以小利而损大局;

  其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利,在公开化的基础上享受分红,避免了不必要的矛盾。

  麦当劳用“诚意”换来了加盟者和供应商的忠诚,形成了与加盟者、供应商关系的相互制约和共存共荣。这种共存共荣的合作关系,为加盟者各显神通创造了条件,也使各加盟者营销良策层出不穷,这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。

  久久丫也在学习麦当劳的经营策略,除了加盟特许以外,也会定期放出一些直营店来,让资金实力比较差的合作者承租。

  总之,一个连锁企业能否跳出低级的盈利需求,而建立更高级的盈利模式,是长久发展的关键所在。有更好的盈利模式、有风投的注入,将会使中华美食走得更快、更远!

    来源:《中外管理》民企评论专刊

     
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