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民企评论专刊
价值观为什么没有价值?
作者:张伟俊  发布日期:2014-07-31  点击数:2226 次
为何有些被提炼出来的公司价值观出现问题或者没有任何效果?因为你没有从价值观角度思考问题,而只是停留于挂在墙上的口号。
在“私人董事会”成立“半周年”之际,小组讨论的专题为“我们小组需要什么样的核心价值观”。
4个小时、六轮不同形式的研讨、辩论之后,最后达成一致意见——我们这个“企业家学习型组织”需要的核心价值观为:信任、关爱和挑战。与此同时,我们也厘清了这三者之间的辩证关系:互相挑战是我们的学习方式的基本特征和主要特色;关爱是挑战的“孪生兄弟”,是挑战之所以有效的出发点;而相互间的信任则是我们这样的组织所不可或缺的前提和保证。
有意思的是,当小组会议圆满结束、大家热烈鼓掌时,企业家们赞赏的,不仅仅是我们工作的“结果” —— 在组织宗旨、发展原则方面形成的共识,更多的还是这4个小时的热烈而又紧张的“过程” —— 之所以能取得如此结果的途径、方法和手段。
几位特有“慧根”的“有心人”感叹:难怪,我公司的核心价值观在厂区最醒目的地方挂了好几年,甚至还被制成了精美的小卡片要求每位员工随身携带,但至今感觉不到任何效果!原来,是我们提炼价值观的过程出了问题!
这次特殊的小组会议之后,我将相关要点整理出来,以飨读者。
价值观不是拍脑袋式的口号
每当问及企业的核心价值观时,被访的老板们往往只介绍“结果” —— 挂在公司墙上的那十几个字,而不主动说这个结果是如何产生的。而我,还是要不厌其烦地逼问老板们,公司的价值观是如何提炼出来的。我的执著追问,往往让老板们感到困惑甚至愤怒:殊不知,价值观的提炼过程,在相当程度上决定了价值观对企业的价值!
现在,还没有用明确的文字来描述企业核心价值观的中国公司,已经越来越少了。然而,调查研究会发现,大多数公司的价值观陈述颇为雷同。这倒关系不大,因为区分优秀企业和一般企业,不是看它们的价值观陈述得多么漂亮或者与众不同,而是看它们是否真的把贴在墙上的东西当回事,看它们在执行时的一贯性和严肃性。核心的问题在于,大多数中国公司提炼价值观的过程雷同:老板某一天突然意识到,好像我们的“左邻右舍”中不少都有价值观陈述了,本公司如不在墙上也挂上它几条,似乎有点赶不上趟儿。于是,在某个会议上与高管们“群策群力”,公司的核心价值观很快就被这些脑袋给“拍”下来了。
理性的过程,不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循这个领域的“老祖宗”James Collins的意见,我在帮助客户公司提炼核心价值观时,走的是感性的路。
提炼公司核心价值观的最基本、最主要的途径,是一次为期两天左右的、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。会议伊始,先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论,启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后,再提出一些与个人价值观有关的问题,让大家在纸上“不假思索,即刻回答”,如:
你的孩子长大成人,要开始他的第一份工作了,你期望他继承你身上的哪些品质?
如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产,你还会来正常上班工作吗?为什么?
 ……
要是时间许可,还会在展示了一些名人的“墓志铭”之后,请大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然,上述仅仅是“热身”,等大家都进入状态之后,真正的问题便开始向公司“倾斜”:
我之所以还留在这个公司干活,是因为这个公司……
如果你离开现在的公司去创立自己的企业,你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征?
……
价值观须经得起“拷问”
为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音,而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案,有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上,而不要支在脑门上。
只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时,才有“We are ready”的感觉,才开始引导大家进入“正题”:我们这个公司需要怎样的核心价值观。
一般来说,先给大家几分钟时间,要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组,要求各小组在规定的时间内交出一份大家都赞同的价值观清单。可以想象,那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时,会让高管们在随机重组的小组中再“战”。同时也会时不时地去激励他们的“斗志”:“看看谁的观点得到大多数人的赞同”,“看看谁能真正影响其他人的看法”。
如此几轮小组活动后,我们再举行大组辩论,以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。接下来,还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例,要求用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是,“硝烟再起,杀声震天”。结合实际案例的研讨,不仅加深了大家对价值观重要性的认识,而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。
提炼价值观的过程,不应该是一个理性的遣词造句的过程,而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”,经验和教训告诉我们,有些“游戏规则”是必须遵守的,如:
(提炼价值观的过程,不应该是一个理性的遣词造句的过程,而是一个感性的拷问内心的过程。)
公司的“一把手”,尤其是民营企业的创始老板,务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用,绝对不能先说。讨论到敏感的地方,还特意“指令”老板离开会场,以利大家畅所欲言。
先个人,再小组,最后大组;先书面,后口头;先匿名,后公开(对某些敏感话题,还要求大家将其看法不记名地写在纸上交给上来,公开宣读后再当众撕成碎片,以保障“作者”的“匿名权”);这些比较合适的研讨顺序,符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。
价值观的陈述也许有好坏,但价值观本身无对错。研讨过程中,会议伊始,大家首先要开诚布公地讲,向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。
从某种意义上来说,公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要。换句话说,研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程,从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”,那么,贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听,也是毫无用处的。(本文作者系中科商学院访问教授、中科私人董事会总教练,中国总裁教练第一人)
来源:《中外管理》民企评论专刊
     

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