当前位置:首页 > 杂志 > 按栏目阅读 > 民企评论专刊

文章搜索

关键字:
总期号:
期  次:
 
微博
微信
民企评论专刊
何为真正的企业变革?
作者:邱智铭  发布日期:2014-07-17  点击数:2185 次

 

企业发展的轨迹,实质上就是所有权、收益权和管理权变化的过程。
变革,成就企业不断长大的梦想。
创立于1994年的贝发集团,从事文具用品的生产和销售,年生产各类笔及文具20亿(套),产品90%以上销往国际市场;产销规模连续十余年稳居全国第一,笔类产品全球产量第三。作为集研发、生产、贸易于一体的文具类国家高新技术企业,贝发集团如今已在北京、上海等地设有6家国内分(子)公司和 6家海外分公司,产品销售网络涵盖150多个国家和地区。
发展到如此规模,得益于贝发在一路成长发展过程中不断地积极进取,即从工贸发展到实业开拓,又从调整优化到沉淀做强,企业实力一步步得到提升。眼下,贝发着手做的则是转型升级,即由单一制造向综合文具供应链服务商转型、由出口制造型企业向国际化品牌企业转型。
我认为企业的变革,第一是如何搭建一个平台,如果没有平台,意味着什么事都做不成;如果有一个小平台,那么只能做小;如果有一个大平台,就可以做大事,所以平台的搭建非常重要。第二是做一个平台,必须要创建大家认同的信念。第三,企业发展的同时要看到未来,也就是要制定高瞻远瞩的战略。第四是需要建设人才团队,这是非常重要的。第五是构建持续的企业动力。这五个方面概括起来,也叫企业的经营次序。
变革始终要处理好“三权”
企业变革到底是什么?
对于任何家族企业,变革永远都要围绕着所有权、收益权、管理权三个元素来进行。由于这三种权力即相对独立又相互关联,由此分析出企业发展的不同阶段:经典型的家族企业、职业型家族企业、变革型家族企业、社会型家族企业。而企业发展的轨迹,实质上就是所有权、收益权和管理权变化的过程。
贝发也无一例外地经历了这三个阶段。经典型家族企业有什么特色?从贝发的发展历程可以看出,就是工贸发展,以贸为主。创业之初,贝发的目标就是把文具小产品卖到世界大市场,正是所谓的“小产品大生产,小商品大市场”。那时候,作为老板的我,是100%企业股权的拥有者,也有100%对这个企业盈亏的责任和担当。在管理权上,我处于整个企业组织的中心,按照我的想法指派不同的人去干不同的事,效率很高。从1994-1996年,贝发几乎从零开始,三年内做到2200万美元的销售规模。
但这个数字,已经超过贝发所能达到的极限,企业经营已开始捉襟见肘,变革亟不可待。上世纪九十年代末,中国制造仅仅处于起步阶段,很少有既有生产规模又有品质保障,价格还有竞争力的大量的供应商或者制造商,所以就出现了“无工不稳、无贸不活”。鉴于此,办实业成为贝发变革的开始。短短三年时间,我们相继成立了17个专业工厂,初步搭建了一个制造集团,设立了研究中心,并从销售中拿出3%-5%用于研发,用三年时间打造升级企业研发中心。接下来,是实业开拓到之后的优化调整,即调整组织、调整产品结构、调整人才结构等阶段,这个阶段叫企业职业家族变化。
进入2000年以后,贝发实行了股份制改造,使得三权发生变化:第一个是所有权,所有权不是我一个人,而是我们一帮人的;第二个是收益权,就是每年从利润中由董事会决定拿出来一部分,用于职业经理人的奖励和分配;第三个是管理权的分散,有效措施就是开始建立一整套的授权与管控的体系,并且一直不断地完善,这个时期称为“企业变革期”。
精华观点:对于任何家族企业,变革永远都要围绕着所有权、收益权、管理权三个元素来进行。
变革实质是规则的变化
从经典型家族企业到社会型家族企业,这是一个不断变革的过程。到底什么叫变革?为什么要变革?变革的根在哪里?
我认为,企业变革的实质就是规则的变化,要从以下四个观点谈起:
观点一:企业发展分三个阶段。第一是创业阶段,与人争抢;第二是发展阶段,与人分享;第三是成功阶段,创造价值让别人分享。衡量企业成功的一个重要标准就是,能够帮助多少人成长、多少人成功,这就是企业变革的规则之一。与竞争对手争抢利益是创业阶段的显著特点,但随着企业不断壮大,逐渐实现了以合约、协商的方式平等协商,就进入了发展阶段,第三个阶段则要创造价值、创造利益,与别人分享。
观点二:企业经营是也分为三个过程。第一,学习别人的规则,比如:企业在起始阶段,不懂怎么办?自己没有开发产品能力,人才没有怎么办?这些问题其实都要靠学习。如果设备不会造,那就去从国外买一台,照着样机去破解,把图纸画出来,把它仿制出来,这要学习别人的规则,并且遵循别人的规则。第二,与人平等协商规则。第三,制定规则让别人去遵守。加盟就是规则经营的典型案例,也就是有一整套的品牌、营销的模式,价值的分配、管控、供应链的采购等一套体系,这套体系我们把它称为规则。而这个规则是我们去加以复制,所以开连锁加盟店,在北京等全国一个省一个省地去开,后来我们是自己制定规则。当然,企业的规则是没有用的,要进入行业品牌成为行业规则,进入国家的管委会成为国家的标准,一旦成为国家的标准,就会得到保护。
观点三:企业发展围绕三个因素在变化,叫交换法则。这个交换法就是始终围绕换圈子、换人脉、换平台进行。以换平台为例,当你做一个产品的时候,你想的始终是产品的平台;当你经营一个系列产品的时候,那就是系列产品的平台;当你经营一个行业的时候,想的是构建行业的平台;而当你经营一个地区的时候,想的就是构建一个地区的平台,所以由于平台化,企业会不断地成长。我觉得企业变革的根本目标,是为了持续、健康地发展。发展的“根”就是不断地换圈子、换人脉和换平台。
观点四:企业变革不是目的,持续发展、做大做强才是根本。这就需要企业内部建立起有效的管控体系,通过人岗与系统的匹配、系统与组织的匹配,才能达成目标。具体来说,人与岗,有岗必有人,有人必有岗,在这个管控体系里,对职责进行了清晰的界定,这个界定不是在停留纸上,现在来说是要落实在信息化的体系中,因为只有信息化才是最真实、最公正的。(本文根据作者现场演讲整理而成)
精华观点:创业阶段,是与人争抢;发展阶段,是与人分享;成功阶段,是创造价值让别人分享。

 

来源:《中外管理》民企评论专刊

 

     

杂志在线

201908 201908 总期号:
出版日期:
第27届中外管理官产学恳谈会

战略合作伙伴

友情链接

邮局网上订阅 | 诚通人力资源有限公司 | 赛迪顾问 | 新浪财经 | 和讯 | 科特勒咨询 | 中华英才网 | 中国中小企业协会 | HR人力资源学院 | MBA之家 | 中国总裁培训网 | 找同行网 | 李光斗品牌营销机构 | 每日经济新闻 | 数字商业时代 | 价值中国网 | 千百度传播机构 | 人力资源咨询 | 豆丁网 | 新华信 | 中国采购经理人论坛 | 天津开发区投资网 | 第一赢销网 | 中国电池网 | 人力资源软件 | 网站建设 | 天强管理顾问 | 克劳士比中国学院 | 国际人力资本网 | 企业管理世界网 | 中国管理教育网 | 供应链导讯 | 寰通科技 | 和君咨询 | 泛联供应链 | MBA图书网 | 中国中小企业俱乐部 | 赛迪网情报中心 | 成都大势管理 | 家和业咨询 | 中国产业竞争情报网 | 3SEE市场研究信息网 | 匡时国际 | 企业网景 | 策点调研 | 包年优品