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民企评论专刊
老板能力差,企业多元化
作者:张伟俊  发布日期:2014-06-04  点击数:2257 次

中国企业搞多元化的为什么那么多?其实这和老板的水平息息相关。。
接手一家企业的“老大”作为服务对象后,我的第一件事,便是去观察他的高层月度或季度例会——因为要想真实、快速地了解一位老板的特点和一家公司的文化,没有比旁听他主持的会议更有效的手段了。
尽管是第一次参会,我看到的情景却再熟悉不过:黑压压的一桌高管,在80%以上的会议时间里,80%以上的高管都在走神。整个会议中真正“上心”的,自始至终只有三个人:发言者、记录者和老板。
为什么?因为你讲的我听不懂,我讲的又和他没关系。
这是一家位于珠三角的多元化企业。尽管整个集团公司2013年的销售额还不到80亿元,却已经横跨了家电、能源、房地产、投资等多个领域,互相之间毫无关联,高管们感觉“隔行如隔山”。会后与老板私下沟通时,我追问到:“既然同属一家公司,为什么他们各自负责的业务竟然互不相关?”老板一时语塞。
这家多元化的集团公司,只不过是无数家中国企业中的一例。中国企业搞多元化的为什么那么多?我的看法就是一句话:老板能力差,企业才多元化。
难抵“机会太多”的诱惑
商机是触动企业家最敏感神经的那根弦,而企业家们都是“贪婪”的。
改革开放以来,中国企业的商业机会之多,可谓史无前例。日本著名管理学家大前研一多年前在对中国沿海地区考察后就曾说过:“我对中国企业家唯一的担心不是机会缺乏,而是机会太多。”经不住市场机会诱惑的企业家们,这些年纷纷走入多元化的迷途,在多元化得手后洋洋自得、而没有多久就被市场大潮无情吞噬的案例不胜枚举。众多已经成为先烈和正在逐渐衰落的企业,尤其是上规模的企业中,很少有被“饿死”的,大多是被“撑死”的。
早期最有名的莫过于巨人集团。当年的“巨人”史玉柱,满怀雄心壮志,从汉卡起步,迅速发展到巨人电脑、财务软件、生物工程等,甚至还涉足服装和化妆品领域。最后,为了建成中国第一高楼,为所在城市争光,却败在巨人大厦这栋中国最出名的烂尾楼上。
而最好的对比则是同期的万科。王石从做饲料起家,之后逐渐涉足零售、广告、货运甚至家电、影视等10多个行业,被人称为“金手指”,意思就是王石能够点石成金,做什么都赚钱。难能可贵的是,王石并没有被短暂的成功冲昏头脑,而是从国外企业的发展趋势上预见万科多元化的潜在危险,坚持不懈地做了8年“减法”,直至最后把除了房地产以外的所有行业都砍掉了。回首往事,王石认为“金手指”固然风光,但要想让企业变得更大更强,则必须抵御诱惑,忍痛“断臂”,走专业化之路。
今天对老板们来说,投机似乎比投资容易,做一个“再干点什么”的决定,也远比做一个“砍掉点什么”的决定容易。只要看看身边有多少企业前几年进入了房地产,多少企业这几年从事了私募、风投,你就明白中国企业家周围的诱惑有多大,而他们抵御诱惑的本领有多弱了。仔细考察下来,为了企业的基业长青和可持续发展,能自觉克服“贪婪天性”、坚决抵制各种诱惑、聚精会神专注于打造自己企业核心竞争力的企业家,还真是不多。实际上很多时候,一家企业的持续发展不是由于“全军将士浴血拼搏”所致,而是抵制诱惑、控制风险的结果。
多元化的诱惑不仅来自市场,也可能源于政府。在中国当下的政企生态环境中,企业往往要分担政府发展地方经济的重任。地方政府在“GDP主义”的导向下,往往会在政策、土地、融资等方面给企业不少“奶酪”。但对这种特殊形式的“诱惑”,往往也会因为老板抵御诱惑的能力差而导致某些悲剧的发生。
相信“嗅觉”而非市场
很多老板研究市场的能力差。更确切地说,应该是老板市场研究的意识差。若仅仅是这方面的能力差,可以通过人才猎取、“外脑”借用或信息购买等手段来弥补,但意识差,就麻烦了。
事实正是,追求多元化发展的老板,往往想当然地认为,我在这一行、这一地区成功了,那么在其他行当、其它地区也应该能够取得成功。但是,他们却鲜有市场研究的意识,而只信自己的“市场嗅觉”。
我的一位新客户,10年前曾准备通过兼并购买的方式,进入一个异地的新行业。他当时聘请的几位“外脑”,分别从战略、财务和人力资源的角度,不是劝他“慎重”,就是叫他“住手”。可人们很快发现,这些被请来做市场调研和尽职调查的专业人员,原来只是起装饰作用的,老板真正相信的,只是自己“非凡的直觉”和“钢铁的意志”。结果,新组成的杂牌部队很快就溃不成军,10年后才勉强恢复元气。
“无所不能”的认知缺陷
由于一时一事的成功,很多老板就忘了自己有几斤几两,以为自己无所不能。此时,企业走多元化之路,似乎就是一件自然而又合理的事了。
其实不然。再谈及史玉柱,在重起炉灶后,他变成了江湖上“最胆小的资本家”,同一时间,只敢做一件事。不过后来,他的专注最后让他获得了惊人的回报:脑白金和黄金搭档包揽了国内保健品销售额的前两名,对银行的投资获利上百亿元,《征途》则成为中国盈利最好的网络游戏产品。
前几年,他说过一段话很有意思的话:“其实我很佩服陈天桥能同时掌控那么多产品,他是个天才。可是我经历了那么沉痛的多元化惨败,只能聚焦再聚焦了,这样的话失败的概率就会小了。”
再以王石为例。万科之所以选择专业化而放弃多元化,是因为王石清醒地意识到:只有把有限的能力专注地投入某一项事业时,企业才有持续发展并最终成功的可能。基于这样的认识,王石曾半开玩笑地宣称:世界上最后一栋房子一定是万科造的。为此,他不止一次地告诫万科管理团队,一定要坚持走专业化之路,假如他们今后要搞多元化,他会从棺材里伸出手来干扰他们。
专业化还是多元化,表面上是战略之争,其实背后更深刻地反映了企业一把手的自我认知能力。企业的发展是建立在老板对企业自身的优势和弱势的清晰分析基础上的,而非“自以为是”。(作者系中科商学院访问教授、中科私人董事会总教练,中国总裁教练第一人)
(格言:专业化还是多元化,表面上是战略之争,背后更深刻地反映了企业一把手的自我认知能力。)
责任编辑:朱丽

来源:《中外管理》民企评论专刊
     

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