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民企评论专刊
领导力,何处“取道”更有效?
作者:忻 榕  发布日期:2014-05-30  点击数:2335 次

 

将行动学习和高管教练注入领导力发展和人才培养是一条可行之道。
最近在微信中看到一则老笑话:一群德国人到一家中国企业参观,正碰到员工吃午饭,德国人就去员工餐厅转了一圈,出来后感叹道:员工吃这样的饭,怎么还肯为这家企业干活儿?之后他们又去车间参观,出来后他们又发了一通感慨:把活儿干成这样,怎么在这里还有饭吃?
虽说是个笑话,但回味起来很苦涩。
中国企业最缺的不是钱,也不是技术,而是会干活儿的人。这不仅指员工,同样也指领导者和管理者,而你的活儿就是带团队,为员工、为企业、为社会谋利益。无数案例可以证明,业绩良好、能持续发展的企业与业绩平平、步履艰难的企业,两者最大的分水岭就在于:领导力发展和人才培养的水平。
领导力,离不开“行动学习”
这个问题中国企业并非不重视,而是很多情形下都还是注重“优术”这一面,即怎么教会管理者各种技能。而领导力发展是“取道”,是对一个人综合素质和能力的发展,包括让他想清楚自己的价值观,什么重要什么不重要,什么该做什么不该做,还包括个人的修炼,对自我的理解,以及与团队的融合。当然也包括领导岗位所需的各种技能。
中国企业的领导力发展和人才培养经过几个阶段:最初是上短训班,也就是各种短期管理培训课程。然后是,到商学院上学位课程,即MBA和EMBA,在教授的辅导下对管理知识进行系统梳理。这些对企业家和管理者的成长都是必需的,但它们还是停留在知识层面的输入。如何把这些知识转化成自己的技能?后来,各种培训和教育机构开始慢慢引入行动学习和高管教练的概念,让企业家和管理者参与到实际项目中去解决一些实际问题,并通过不断反思和改进来发展他们的领导能力。实践证明,将行动学习和高管教练注入领导力发展和人才培养是一条可行之道。
行动学习的流派五花八门,目前被广泛认可并运用到实践中的主要有两类:一类注重科学方法,讲究规范,大概与这一流派的创始人雷格·瑞文斯(Reg Revans)的背景有关,他是个物理学家,所以特别强调科学严谨的学习过程,要求参与者必须遵循调查、假设、实验、审查、总结、实际验证等环节, “私人董事会”的做法更接近这种流派。第二类注重体验,这一流派的代表人物是美国社会心理学家和教育家大卫·库伯(David Kolb),他提出学习是一个环形过程,要循环往复地经历亲身体验(experience)—对体验的反思(reflection)—理论升华(theorization)—行动巩固(action)四个阶段,特别强调学习和行动的交互过程,并且重视小组成员学习风格互补,从这些角度来看,“企业剧场”的设计从这一流派中汲取更多。需要说明的是,不管是何种流派,行动学习都离不开企业家的亲身参与、反思和行动,都要求能为他们自己或企业带来切实的转变。
此外,还有管理大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)发起的实践管理教育项目(IMPM)和自我教练(Coach Yourself),它们都强调通过反思来学习,以及向和自己有相似背景的其他成员学习。对于那些已经身居高层,而且受过良好商学院教育的总裁们来说,传统培训对他们的能力提升已经意义不大,最好的老师也不是专家学者,而是同职阶的人,以及他们自己。
无论是私人董事会、企业剧场,还是IMPM,都是企业家和管理者自我学习、自我培养、成长和发展的有效方式,也是中国现阶段领导力发展和人才培养模式的有益探索。
私人董事会:教练式辅导
私人董事会关注如何提升领导力,流程则借鉴了高管教练和团队教练的做法。这种学习方式将一群职位相同、背景不同的人聚集在一起,集思广益,给最高层主管提出最直接的反馈和建议,而这是他们在现实工作中很难得到的。
它的可取之处在于:
一是能有效解决企业面临的实际问题,私人董事会小组通常由十几个经验丰富的CEO构成,这么多智囊群策群力,一起开动大脑来解决某一个CEO面临的挑战和困惑,成效自然不可低估。
二是在个人成长方面,CEO们能在这里得到真实反馈。围着企业一把手们转的人并不少,但跟他们说知心话和真话的并不多,除非你的企业像英特尔(Intel)那样有提倡建设性冲突(constructive confrontation)的文化,否则一把手很难听到忠言和谏言,因而也就不能及时自我反省,自我成长。
三是参与私人董事会的一把手们能在团队交流过程中,找到更多的社会心理和情感支撑,即找到共鸣,让他们感到自己在成长的路上并不孤单。
四是这些一把手也能从他们的教练身上看到并学到怎样去做一个好的教练,如何通过只是问问题来帮助你的下属寻找答案,而不是急于发表自己的见解,甚至将自己的意见强加于人。这一点对企业尤其重要。因为一个好的领导者最终都应是他团队的教练,要确保不同性格的人——无论是外向的还是内敛的,都能得到平等发表意见和发挥能力的机会。
然而,目前私人董事会也有一定的局限性。首先是合格的总裁教练非常难找。中国目前的企业家大多还是在一线忙碌的第一代企业家,他们有富余的时间和精力来给他人做教练吗?即便有时间,还要有丰富的人生阅历和管理经验,要有宽阔的胸怀,要有过硬的教练技能,最重要的还要有一颗真正愿意帮助别人的心。如果没有,他们对私人董事会的投入很难持续。
其次,私人董事会小组的长期发展也有两面性:一方面,大家越来越相互信任,情感基础会越来越坚实,可以赤诚相见,直言不讳;但另一方面,这毕竟是个小群体,有一定的封闭性,长此以往,也会形成自有的思维定势。
再者,怎么去衡量私人董事会的长期效果?一位跨国制药企业的总裁,在不到60岁时就退休了,有人请他做总裁教练,他爽快地答应了。但过了一段时间,他被组里一位民营企业家请去做私人教练了。可在私人董事会中,他看不到结果,或者说看不到他对企业的直接影响,也就失去了成就感。
企业剧场:体验式学习
企业剧场更注重学习者的体验,因而更生动、更灵活,同时也不乏针对性,这种方式应该很受新一代管理者和高潜质人才的欢迎。
一般说来,高管和高潜质人才的培养方法有课堂教学、请教练开展行动学习做项目、评估中心、发展中心等。企业剧场的可取之处在于,它把评估中心、发展中心和行动学习等方法糅合在一起,并且在设计过程中,有意识地弥补了这些方法的不足。而且学习者的参与度极高,现场感很强,对培训效果的提高很有帮助。
但是,这种方法也有一些局限性:
一是它对人力资源部门的要求很高,往往要承担总导演的任务,既要懂企业发展经营,又要懂人才培养,还要懂如何把企业发展、未来需求和人才培养结合在一起,只有这样他们才能编好、导好这场剧。
二是成本相对较高,比如企业变革中,不同职能的人要根据战略进行不同的调整,要编写不同的剧本,进行不同的“公演”。因为定制才有效,但定制化的东西一般成本很高。
三是在企业剧场学习过程中,参与者需要外部支持,而这两个外部支持角色——知识导师和行为教练并不是很容易寻找到的,首先企业内部要有足够多的堪当行为教练的人,其次因为企业剧场的剧本很复杂,知识导师的知识要非常全面才能给予辅导,所以企业剧场对内对外的要求都很高。
四是对结果的评估也产生非常大的挑战,即便有《人才发展白皮书》和《人才发展档案》,它们与评估中心和发展中心得出的人才发展方案又有什么根本的不同呢?这一切都是企业剧场的设计者下一步努力的方向。
企业剧场适用于比较大的企业,小企业恐怕很难负担起这样的成本。另外,它也比较适用于在领导力和人才发展方面已经很成系统的企业,对企业的规模和成熟度要求较高。如果企业能符合上述要求,内部和外部的人才资源也很丰富,应该说企业剧场是一种很值得尝试的做法。
商学院:参与式学习
商学院也有行动学习。值得一提的是,今天的商学院教育早已超越10年前“短训课”和“学位教育”的概念,那时主要教学手段是教师讲授和案例分析,而今也嵌入了反思、行动学习项目和教练辅导等一定比例的结合企业战略发展需求的行动学习环节。
行动学习运用最多的是在商学院和企业共同开发的领导力发展和人才培养课程中,这种课程也叫企业内训。一般是多模块的,参与者来自不同部门,除了听课获取新知外,还以行动学习的方式来做项目,这些跨部门的项目都与企业的发展战略和转型相关,因而有很强的针对性。
企业内训课程和项目有些是与商学院教授合作共同设计、共同交付(传授),有些则是企业内部设计(比如企业领导力发展中心),请外部资源——教授和专家作为支持。不管是哪种方式,都必须是企业高管来驱动的,企业最高层需要亲自参与并担任这些项目的教练和赞助人(sponsor),有些还要亲自授课。
这种企业内训的定制化程度也非常高,比如企业正在从制造业向服务业转型,大家就要问在这个过程中,哪些技能更重要,哪些技能是我们公司下一步行动必需的。如果需要了解云技术,那么就请云技术的专家来讲;如果需要了解如何带团队,那就请带团队带得好的人来分享。这种做法的成果比较容易检验,通常好的定制课程,行动学习项目得到采纳的概率在50%以上。
不过,这种学习方式也有一定挑战。它对教授的要求很高,尤其是课程设计,需要教授花费大量精力和时间,而且从前期调研、设计课程、讲授课程、担任教练辅导团队,到最终交付,这些都对教授自身全方位能力的要求也是极大的考验。(作者系中欧商学院教授)
责任编辑:朱丽
来源:《中外管理》民企评论专刊
     

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