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于扬 系统思维成就领导力
作者:谢丹丹  发布日期:2016-12-16  点击数:2284 次

 

 

在外,他是一个预言家、布道者。而他作为易观领导人的一面,却鲜为人知。于扬之于易观这个大数据帝国的贡献恐怕远远大于他对整个行业的引领

 

凭借一米八八的大高个儿,于扬的水平视线会稍高于普通人。所以,他常常看得比别人远一些。

例如2007年,他提出“互联网化”,并预言:15-20年后,所有的企业都会互联网化。事实是,近10年间,从渠道到供应链,传统企业不同程度地被互联网改写着历史。

2012年,他又首次提出“互联网+”。随后,这一概念被写入《政府工作报告》,由此上升为国家战略。一时间,“互联网+”以迅雷不及掩耳之势渗透到各行各业,由此诞生的创业企业遍地开花。

有人说,于扬是这个时代的预言家。

这是业界熟知的易观董事长兼CEO于扬。在外,他是一个预测者、布道者。而他作为易观领导人的一面,却鲜为人知。事实上,于扬之于易观这个大数据帝国的贡献,恐怕远远大于他对整个行业的引领。

而就在过去的10个月中,当其他创业者都在资本的寒冬里被冻得瑟瑟发抖的时候,他所带领的易观相继完成了AB两轮融资,总额超过亿元人民币。此时的易观,已经是一个SDK覆盖超过103万款App,调研终端超过12亿智能终端的大数据公司。

于扬坚信,技术是强大的生产力,系统是最好的管理。而这样的理念,贯穿了易观发展的每一个历史结点。

2000年,于扬希望用技术改造传统市场分析研究,成立易观。但之后,碍于现实原因,这一初衷走得并不顺畅。其间,易观面临被美国知名分析公司Gartner收购或是独立的两难选择。

2010年,当第三方分析公司的独立性饱受诟病之时,于扬开始决定逐步砍掉企业的定制化业务,全心全意依靠技术打造标准化服务产品。

2012年,于扬把大数据业务拆分独立出来,成立易观智库。

2016年,易观方舟、易观千帆、易观博阅、易观万象等产品矩阵形成,为移动互联网及数字企业提供全方位的服务。

于扬说:“我不是预言家,离开易观的系统,我一无是处。别看我是创始人,再搞个公司我打不过易观。它已经是一个系统了。”他十分谦逊地对《中外管理》说。

于扬是如何将他对技术的热情和追索注入易观,并一手缔造易观这个庞大系统的?

 

坚持自己对未来的判断

1995年深秋,北京中关村白颐路南端的街角处,竖起了一块硕大的广告牌:“中国人离信息高速公路还有多远?向北1500米。”

打此广告的是一家叫瀛海威的公司,这是中国第一家互联网企业,尽管六年之后它逐渐淡出公众视线。而在当时,它却掀起了一场轰轰烈烈的互联网启蒙运动,令无数有志青年心向往之。

于扬,就是其中一位。

2000年,他拉着机械部当处长的杨彬,下了海。二人谋计要通过互联网技术,来解决咨询和研究中的低效率问题。

事实上,在此之前,于扬已经成立了一家“博能图文技术有限公司”,这是一个服务外企的公关公司,虽然名称中带有“技术”二字,却并没有什么技术含量,甚至有一个客户打电话问他要“公关小姐”。

这迫使于扬不得不寻找下一个与“技术”二字有关的项目,易观由此诞生。

但成立没多久,纳斯达克就崩盘了。一方面,易观融资失败,账上没有现金。另一方面,新技术投入巨大,彼时,没有人理解技术到底能带来什么。襁褓中的易观,嗷嗷待哺,命悬一线。

2001年,适逢Gartner——这家美国知名的IT分析公司进军中国市场寻找合作伙伴,易观从12家企业中被选中。

Gartner的合作,成为易观历史上最重要的转折点。在长达五年的合作时间里,Gartner在分析领域积累的方法论、体系、模型对易观产生了深远的影响。在于扬看来,至今为止,易观身上还流淌着Gartner的基因。其传授的方法论,让于扬用技术做分析的想法,一点点在中国落地。

当时,Gartner带给于扬最深的感触是,“分析是一件特别专业的事情,你的分析思路是什么?你承载的模型是什么?你的方法论是什么?每一个环节都要严丝合缝。”那时,Gartner经常会派澳洲、英国、美国的分析师到中国来讲课。

2006年,于扬面临“是把自己卖给Gartner,还是独立发展”的艰难选择。前者希望于扬的“易观”一直隐姓埋名,永远作为Gartner的全球OEM(代工厂)。在最终权衡之后,于扬选择了后者。原因在于,双方存在两点最重要的分歧:首先,GartnerIT作为主要业务方向,而于扬则认为,互联网对整个世界的影响将超过IT。其次,Gartner对中国所扮演的角色也不看好,他认为中国只是代工厂,而不是主要消费国。于扬却坚持未来分析的主战场,一定是在中国。

他说他相信直觉判断,后来易观的一切都离不开这一点。最终,易观开始走自己的路。

 

敢于走出舒适区

易观独立后的第一年,于扬做了一个重要决定——去IT化。当时因为跟Gartner合作的企业,都是像IBM、联想、康柏、方正、用友等知名IT企业。这个决定意味着,易观要放弃掉相当一部分的收入,而去IT化几乎等同于从零开始。同一年,分析咨询行业大爆发,涌入了大量的竞争对手。

走正确的路,不是一件容易的事。“我这个人的特点,就是一旦想清楚了,我会毫不犹豫。你给我一座金山我也不要。”于扬的这种坚持近乎执拗。

事实上,从2004年开始,于扬就开始隐隐约约地预感到日后与Gartner的分手。一方面,传统的IT行业稳步进行,另一方面,他也开始尝试将易观的触角向周边行业延伸。2006年,易观正式启用自己的品牌,在于扬看来,2006-2016年这10年,是真正意义上的易观,它完全按照自己的方向和策略在互联网领域耕耘着。

于扬不只一次在这样的关键时刻,显示出异于常人的果断和坚决。

2015年年底,他一刀切地全部砍掉易观的定制化服务。要知道,当时相当比例的收入来源于此。2015年,外界遭遇了几乎与2008年不相上下的资本寒冬,很多企业在这个寒冷的冬天销声匿迹。

在于扬的规划下,易观要成为一个数字原油的炼油厂和加油站。在这个终极目标实现之前,整个易观自身必须彻底数字化。即完全用产品、技术去实现交付,而非人。砍掉定制化势在必行。同时,此举也解决了长期困扰易观的数据真实性问题,因为易观的定制化业务一直被质疑有公关之嫌。

而这个决定造成的直接影响,就是员工个人的业绩和收入下降。整整一年时间,员工上下都对此抱怨不已。于扬曾经声色俱厉地拍着桌子喊:“我不管,这块业务就是不能接,谁接开除谁!”

有人说,领导者必须要具备双重性格,也许总是笑眯眯的于扬,背后有着另一重性格,就是近似“暴君”的形象。“你必须坚定不移地坚持,一纠结就没戏了。”当企业面临变革升级之际,总是要有这样一个领导人存在。而自己就是那个人。

易观总裁刘怡,跟随于扬一路打拼过来,深知这其中的不易。在她眼里,于扬身上最宝贵的品质,是勇于改变自我,并且有能力走出舒适区。很多人喜欢停留在舒适区,干容易或者习惯干的事儿。“但是真正引领一个企业不断往前走的,正是一种勇于变革的精神。”

 

追求能效的领导人

2016年,是易观发展历史上又一个关键年份——不仅在大数据业务上取得了较大进展,也获得了资本市场抛来的橄榄枝。

可就在这时候,于扬却提出,易观要做“最小的大公司”。即在人均交付价值不超过100万美元之前,易观要永远保持200人的规模。

在企业的高速发展期,为什么于扬会为易观设定一个这样的目标?在他看来,“做最小的大公司”的核心含义是:追求能效,重视质量而非数量。

在具体落地上,于扬奉行三个策略:第一、精英团队;第二、技术化,所有业务流程技术化;第三、社会化,术业有专攻,非核心竞争力全部外包出去。

今年年初,他花重金聘请了前联想研究院大数据总监、大数据专家郭炜任CTO。郭炜和于扬见面的时候,聊到通过数据算法学习人作决策,二人便顿感相见恨晚。于扬意识到,郭炜正是那个能带领易观驶上快车道的人,他将帮助易观实现由人的模型到自动化机器算法的变革。

两个多月后,在郭炜的带领下,易观推出了第一款面向开发者的数据分析工具——易观方舟,这款产品能够帮助开发者进行运营统计分析,用户画像,找到自身的竞争优势。

郭炜的加入,无疑加速了易观在大数据业务上的进程。照说这样的人才,应该像菩萨一样供着。但是在易观,你很难直奔CTO的办公室找到郭炜本人,因为他甚至都没有一间独立的办公室。

这是于扬的另一面,虽然在技术和人才上“挥金如土”,但在其他花钱的地方,却显得有些“小气”。例如:他的办公室看上去仅有十几平方米,几个贴墙的柜子、一张小方桌,再加上一个褪色掉皮的仿皮沙发,就已经被塞满了,这完全不像老板的办公室。有意思的是,他还习惯站着办公。

“我喜欢这种拥挤感”,或许这样的感觉更能让于扬感受到一种效率。在这样一个小小的办公室里,于扬带领的易观,每天处理着来自各行各业的150亿条数据。

不仅如此。在易观位于望京大厦三层的办公楼里,除了于扬和运营总裁拥有自己的办公室外,其他高管都和普通员工坐在一起。

 

CEO的职责:用系统解决问题

“您是个什么类型的企业家”?

面对《中外管理》的提问,于扬犹豫了一下,然后一头雾水地说:“什么是企业家?我没有概念。我就是一个工程师,搞系统、做产品的。”

于扬对于技术和效率的坚持,不仅仅体现在易观的业务布局上,更重要的,他让这套技术逻辑完完全全融入了易观的内部管理中。

例如:他偶尔在检查工作的时候,选择性忽略掉某些员工犯下的错误。用他自己的话来说,CEO要学会视而不见。其逻辑是,如果某个问题暴露出的是系统问题,他就会立马找到高管沟通;如果是个案,干脆就忽略掉。

很多人奉企业文化为“灵魂”、“血液”。但在于扬看来,只有价值观和愿景才是大脑和灵魂,因为这决定了吸引什么样的人。在易观,文化是衣服,而系统是骨架,流程才是血液。

在这样的思维框架之下,于扬和高管团队沟通的时候,经常会不停地提醒他们,“你不要说是谁干的,就说职能名称!”他对下属的要求是,在提出解决方案的时候,一定要先汇报事件的策略,然后是组织结构,组织结构下的具体职能是谁来承担,最后再具体到个人。

“作为CEO,其职责就是做一个系统,把自己干掉。”于扬很清楚这些年他在易观扮演的角色,就是不断完善易观的各种流程体系,然后让自己有更多的时间向前看。有着工程师思维的他,更相信企业是一个系统,管理就是用一套系统来解决问题。

 

信任“系统”,而非“人”

对技术和系统笃信的另一面,是于扬对于人性的怀疑。他对系统的信任超过对人的信任,人会打盹、偷懒,会有惰性。而基于技术的系统一旦构建好,其失误率就会远远低于人。

易观曾在20167月份推出一款新产品。只要用户填写信息,就可以获得三天的免费试用机会。刚开始,他会紧紧盯着几个关键点:每一层目标怎么设计?谁负责?用什么方法做?但到头来发现,有时候很多东西在执行过程中,得不到落实。

“能不能用技术手段将流程固化下来,用技术取代人?”他对研发人员直指问题关键。

没过多久,这项跟进客户进一步销售的工作,就交给了机器,系统会根据用户登陆之后的频次、时长,进行选择性跟进。

这仅仅是于扬面对易观众多业务产生如此反应的一个缩影。

但是,不是说他真的不信任人,而是他看人跟别人不一样,他会潜意识里把对人的信任分成两个维度:一是人品信任,二是商业信任。大多数人的人品是好的,但是商业信任随时是变动的。他有一次对下面的一位高管说:“我对你的商业信任简直到0。”

与制度管理、系统管理相对应的是“人情管理”。在于扬看来,人情管理的成本相当之高。更多的讲人情只会干扰系统,因为人情很难量化,最后的结果几乎都是摆不平。如果跟员工做朋友,就意味着一定会有远近亲疏,如何精准地把控和员工之间的距离?“我现在跟谁都不交朋友,别跟我交朋友。”他笑着说。

在刘怡看来,老板于扬不是一个立马让人亲近的人。“有时候他的话,不太容易懂。但是一旦听明白,就会非常认同他的价值观。”在前易观副总裁韩啸眼里,于扬是一个强势的领导,看到高管身上的缺点,他会毫无顾忌地指出来,但接下来他会明确地告诉你应该怎么办。

于扬也承认,“我有时候不太顾及人的面子,我认为直接是最有效的。”他经常在高管会议上说,“我每天想的不是如何跟你们做朋友,让你们高兴。作为CEO,我的任务是让公司成长,让你们成长。”

工程师出身的于扬,骨子里流淌着科学和技术的血液。正是这样的基因,成就了这个易观的系统缔造者。

 

成事在“神”

强势CEO也有另一面:平和。

于扬每天会在朋友圈发一条《圣经》里的话。他办公室里正对着门口的十字架,以及放在书柜最显著地方的《圣经》,无一不向大家昭示着他作为基督徒的身份。

一方面是对技术的疯狂迷恋,另一方面又是对耶稣匍匐般的虔诚,这多少让人感到一些迷惑。

当《中外管理》记者提出这个疑问时,于扬兴奋地反问:“你们知道量子力学的最新发现吗?”见记者摇头,他脸上浮现出略带神秘的表情。紧接着他开始讲起了“薛定谔(奥地利物理学家、量子力学奠基人)的猫”:黑箱子里有一只猫,一个原子装置,一个毒气罐,原子衰变会打破毒气罐,猫就会死。请问:在任何特定的一秒,猫是死的还是活的?

后来,薛定谔派他的学生戴防毒面具进去观察。最后的结论是:在量子力学有一个“态叠加”,原来这猫是死的,同时又是活的。“为什么在又不在?因为我观察你了,我的意识作用在你身上。量子力学已经证明:意识是一种物质。”于扬解释道。

“当你能够更多地相信这个东西的时候,它一定会发生。”自从几年前信奉耶稣基督后,于扬更愿意相信意识的作用。

有一次,易观的一个投资人由于遇到暴雨天气,导致航班延误。于扬对他说:“你把航班号给我,我给你祷告。”后来,这个投资人前面和后面的航班均取消,唯独他搭乘的飞机起飞了。当时投资人都惊呆了。于扬说“这绝对不是迷信,这是神的力量。”

作为基督徒,于扬学会了一个重要的词:surrender,这个词在中文里的翻译是“投降、屈服”,意思是被打败了。不过在于扬的理解中,应为“降服在神的话语中,要学会交托。”

现阶段的易观虽然发展得很快,但是距于扬的想法还有一段距离。以前,只要想法没有达成,他就会特别焦虑。而宗教信仰,开始慢慢地改变了他的心态。他逐渐意识到——成事在神,“我会全力以赴地去做,但也请神来引导我,最后的结果,交给神来安排。”他虔诚地说道。

现在,于扬不给易观设置N年后的长远目标,一切听从神的召唤。他会尽量设置一些短期目标,例如三个月、六个月。在达成目标的过程中,仍然不断地从满足用户和客户需求的角度,根据其反馈来进行调整和改进。

现在,没有什么能让于扬感到担忧和焦虑的了,即使眼前需要克服的困难还有很多。他还是会在朋友圈里写:“窗外阳光明媚,屋里热火朝天,技术是核心生产力。”管理

责任编辑:朱丽

     

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