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国企改革中的管理密码
作者:文/本刊记者 李靖  发布日期:2016-03-17  点击数:1644 次

   如今,国企改革又一次成为社会各界非常关注的重大命题。

  从10年前以“下岗再就业”为标志的国企改革浪潮,到如今新一轮国企改革的启动,无论前者还是后者,都已经或即将对中国企业的经营管理产生深刻的影响。

  那么,从前一轮国企改革中,能够提炼出怎样的经验给现在以启示,就是当前企业管理中最重要的一个思考。

  为此,《中外管理》专访了配合国资委国企改革的研究工作,并且对国企改革有着深度关注和参与的和君咨询集团合伙人秦斗豆先生,对国企改革中的规律、思考,以及新一轮国企改革的目标进行解读。

  不断“进化”的国企改制

  《中外管理》:朱镕基任国务院总理的时期,掀起了上一轮国企改制大潮,如今10年过去,回头再看时,您怎样评价上一次改制的经验教训?

  秦斗豆:那一轮的改革成就巨大,但也还存在一些问题。比如:改制的方案里审批、产权转让、审计等,都有一些不规范的地方。另外,也有对职工的合法权益重视和维护的力度不够,以及国有资产流失等问题。

  《中外管理》:10年前国企改制时,曾在“下岗再就业”的基础上,升级出以机构为单位整体剥离,同时进行“员工持股”的改制方式,您如何看待这种升级版改制方案?

  秦斗豆:当时确实是存在一批员工持股的做法,在当时认为是比较好的,比较快地调动了内部职工的积极性。

  但现在回头来看,这种方式还有一定的弊端。比如:决策效率的问题,所有权与管理权难以有效切分的问题,以及股权转让的问题。所以后来从员工持股,演变出了其他的比如管理层收购,乃至战略投资者与管理者联合收购等一些方式。现在不做员工持股之后,又出现了信托持股等新的方式。这是一个持续完善、不断改进的过程。

  “非主业”的合纵连横

  《中外管理》:员工持股的国企改制方式既有优势,也有弊端,以您的观察,有哪些在后续处理中做得比较好的探索?

  秦斗豆:上次国企改制中,有不少国企的非经营性辅业资产被剥离,它们被剥离之后,因为经营机制的调整,管理层和职工的共同努力,其中有经营比较好的,从被剥离的辅业,转化成经营主业。

  这些企业的管理者比较好地解决了非主营资产的历史存量问题。比如:包袱比较重、人员素质不高,甚至是经营管理不完善等问题。

  但解决了这些问题,只能让企业维持运营,要让改制后的企业进一步做好,管理者还要解决增量的问题。就是给企业进行非常好的定位,比如:让自己的非主业与国企主业形成价值链,产生相互协同的关系;或者让原本剥离下来的非主业之间进行横向联合、重组,规模上去了,就有了在非主业市场里的话语权。

  《中外管理》:被剥离下来的非主业进行横向联合怎么做?

  秦斗豆:举一个例子,当时很多国企对“三产”都做了剥离,像医院、学校、运输、社区服务单位等都是如此。这些企业原来是依托国企主业而生存的,剥离出来推向市场之后,有些与其他国企被剥离的“三产”进行了联合。联合后整个规模上去了,市场影响力也上去了,不仅可以为主业提供更好的服务,而且有了向外扩张的动机和能力。

  企业家精神是成败关键

  《中外管理》:可以理解为这些企业,是从原本有一定行政色彩的定位,在改制之后寻找到了自己的一种市场定位,完成的这样一种转型吗?

  秦斗豆:是的。这个过程肯定会面临很多挑战,是被推进了“游泳池”,推进去之后要遵循市场经济的规律。

  而应对的策略,我个人的观点首先还是应该“稳定压倒一切”。包括经营的稳定,人员的稳定。进了“游泳池”,你自己不能慌,一慌就容易在市场经济的大潮里呛水,甚至可能被淹死。一定要保持稳定,不要着急。

  而进一步的,要想跑得快,全靠车头带。市场经济的核心要素,其实就是企业家精神,领导班子,必须发挥企业家精神的作用。

  其实很多被剥离的辅业单位,恰恰在具备非常优良的资产、设备,甚至包括人员的条件下,因为领导班子不具备企业家精神,反而慢慢被市场经济大潮淘汰了。

  《中外管理》:是不是也可以这么说,改制后新成立的企业里,如果领导班子具有企业家精神,在不为行业壁垒所限的情况下,反而很有可能竞争过原本的“中央军”?

  秦斗豆:这一点我非常认同。这样的例子也有很多,比如:现在的中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司,在10年前改制的时候,它们无论从规模还是管理方式、影响力方面,都不具备行业的领导地位。改制后,比如中国建材,在建筑材料充分竞争的市场里,领导班子充分展现了企业家精神,引进了混合所有制,内部也导入了很多创新的管理方式,让公司从一个濒临破产的企业,发展成在业内全球排名第二的企业。改制反而给这些企业带来了机会。

  国企改革进入第三阶段

  《中外管理》:现在,新一轮国企改革正在启动,结合10年前的改革经验,您认为新一轮国企改革会带来什么?

  秦斗豆:我们把整个国企改革划分成了三个阶段。

  第一个阶段,从1977年6家国有企业陆续做放权让利试点开始,一直到1992年邓小平同志南巡讲话。这是国企改制的发端期,实现的是控制权从政府逐渐向各层级的企业转移。

  第二个阶段,是国企改革成长期,从1992年到党的十四大提出中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济,一直到2012年党的十八大召开。这个阶段国企出现了股份制改革。最终的结果是,国企改革从控制权改革向所有权变革深化。

  而现在所处的正是国企改革的第三个阶段,这个阶段从2013年党的十八届三中全会提出国有资本、集体资本、非公有资本逐步相互融合的混合所有制经济,是基本经济制度重要实现形式的开始。

  未来国企改革涉及的范围,可能会随着很多国企的国际化发展,从国内向国际去开展。而且,可能会出现所有权和经营权的有效分离、国企人员身份明晰这样一些新的特征。

  《中外管理》:2015年初开始的央企降薪改革产生的影响很大,您认为这项改革在新一轮国企改革中处于什么地位?

  秦斗豆:目前的国企改革进程像中医的辩证施治,有一些是治本的,比如:解决国有资本的层层代理问题。但是标也要治,比如:央企高管薪酬问题。总之,国企改革方案是一个辩证的有机统一的关系。管理

  责任编辑:朱丽

     

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