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王冬雷:雷士换帅下半场
作者:本刊记者 和斌斌 陈莉莉  发布日期:2015-04-01  点击数:2140 次

 

王冬雷看问题的冷静,作决定的杀伐果断,简直像是机器在执行程序,该做什么,一刻都不犹豫,一秒都不耽搁。

抛开是是非非,从个人经验能力和魄力,到对产业趋势的把握,对经销商心理的了解,再到雷士董事会的需要,王冬雷都很令人期待。

 

随着吴长江2015年年初被正式刑拘,313日,吴长江的“对手”、雷士照明董事长王冬雷宣布,雷士照明内部纷争已经结束,雷士照明4月底左右可复牌!

但“雷士内斗”毕竟让王冬雷有点尴尬。他对《中外管理》记者说:书店里的姑娘指着他对别人说,你看,就是他,“吵架”的就是他。

王冬雷自嘲,做企业这么多年,卖了那么多的小家电(面包机、电炸锅、电烤箱),也没见谁指着他说,嘿,你看,他就是那个面包机大王。

他说,都能拍一个电视剧了,就叫《雷士风云》。

可是,作为《雷士风云》的男主角,王冬雷究竟是个什么样的人,很少有人了解。

 

挑战“一个人的公司”

20121225日,从王冬雷创立的德豪润达(以下简称德豪)并购雷士照明(以下简称雷士)的那天起,王冬雷就想得非常清楚:至少要做成行业内的世界第二,规模达到四五百亿,成为中国走向世界的标致性品牌。这个目标从来没变过,“留下一个世界级的企业,这辈子就没有白活”。

一切围绕这个目标而展开,20151月,与吴长江“决战”之后,王冬雷正式出任雷士CEO,宣布全面整合雷士与德豪。德豪会进一步增持雷士的股份,甚至不排除把雷士私有化的可能性。

说起“雷士风云”期间自己的状态,王冬雷说:跳到三界之外,就是担心对不起投资人。

王冬雷说:吴长江有很多故事,他是一个成功的企业家,在他的带领下,雷士曾走过一段辉煌的路。但,接下来的路“我会走得更好”。

“风波对雷士来说,是坏事也是好事,它让雷士从‘一个人的公司’变成了一家有着现代化治理规则的公司,也更有利于发挥德豪与雷士的上下游协同效应。”王冬雷对《中外管理》特别强调,“雷士并不是吴长江一个人的公司,它的成功也不是靠他一个人的成功。说实话,如果不开除他,雷士最多只活两年。但凡大企业的成功,都是一个体系的成功。雷士这个体系,有最优秀的中层干部,还有那么多的渠道商,他们是雷士最宝贵的资源。”

其实,从王冬雷处理第三次“雷士风波”(而且是唯一一个在历次“雷士风波”中的获胜者)的做法来看,这是一位擅长应对挑战、能迅速掌控全局的人物,堪称少见。那么,王冬雷是怎样成长起来的呢?

 

第一次机会

1991年,年轻的王冬雷偶然在《参考消息》看到一篇短文,说当年美国新产品的销量排名,第一名是笔记本电脑,第二名是“面包机”。

面包机是什么?带着强烈好奇心,王冬雷痴迷研究了一年,把一台面包机拆了装、装了拆,最后研发出性能远超当时水平的全自动电脑控制面包机。5年后,王冬雷创办了德豪的前身——华润电器公司,成为占全球市场90%以上份额的“面包机大王”。而后一年多,王冬雷又以同样做法把烤箱做到全球第一。再后来,他把产品线扩展到整个厨房小家电,几乎逼死了美国人。2004年,A股推出中小板市场,德豪成为首批上市的中小企业。当时金融危机让OEM制造业尸横遍野,王冬雷却笑傲江湖,让公司净资产增了几个亿。犹如逆风而行的黑骏马,2007年,德豪进入全球小家电前三。

之所以在商场屡战屡胜,王冬雷的核心精神就是——认准一件事,就坚决做到数一数二!这是“全球第一CEO”杰克·韦尔奇推崇的“数一数二”法则,也恰恰是王冬雷的风格。“没错,要做就做老大,我喜欢杰克·韦尔奇。”

 

思变

一路披荆斩棘之后,2009年,危机来了。

其实,王冬雷的领导风格,在创业成功后的危机转型中体现得更为充分。

2009年,人民币不断升值,制造成本随之攀升,竞争者层出不穷,小家电越来越难做了。王冬雷决意转型。

经过两年“翻箱倒柜”的市场调研后,砍掉已投资3000多万的电池项目,放弃补贴丰厚的太阳能项目,质疑声中,王冬雷豪赌60多亿进军LED产业。他很清楚,如果转型失败,他过去的辉煌会就此破产。但他更相信,未来LED一定会颠覆传统光源产业。

王冬雷的转型方式依然延续了创业时的“简单直接”——直接收购业内成熟企业。

王冬雷收购了两家LED公司,当年收入就达到1.72亿元。目前,德豪润达是国内LED芯片的最大生产商之一。

2012年底,王冬雷干脆把收购目标指向了电光源行业国内第一的雷士。把雷士36家独家区域经销商,3029家专卖店,19家海外经销商收入囊中。王冬雷说,收购的目的就是为了整合资源,打通LED芯片下游“出海口”。雷士做灯具,德豪做芯片和光源,两个品牌优势互补。

他从来不介意一个好公司是否由自己创立,只要迅速做大,用别人的现成资源再好不过了。他仍在全球范围内寻找着机会,希望通过兼并收购,尽快圆“世界级公司”梦。

 

顺势突围

王冬雷自称,从未停止过思考和变革。对他自己,对现在的雷士,都如此。对企业而言,从12容易,从01最难。20多年的惊涛骇浪,让他形成一种本能般对趋势的敏感。他总是能“顺便”发现新机会。最难得的是,他能迅速找到问题的核心和本质所在。

收购一个品牌,不像买个玩具那么简单。一个集团的整合,涉及到的范围之广、层面之深、难度之大,非常人能够想象,绝非常人可为,王冬雷恰恰喜欢挑战。大船掉头自然没有小船快,整合过程中的波动是难免的。有人质疑:同属一条产业链,而且各自独立核算,芯片卖贵了,德豪得利;卖低了,则雷士获利。这难道不是同业竞争?对此,王冬雷说:“一定会公平定价,否则中小股东会起诉。”

而随着越来越多的行业巨头开始借着移动互联网浪潮进行跨界合作,认为“不变就死”的王冬雷,也从商业模式、产业链、渠道等多方面寻找机会。

王冬雷的微博上曾有这么一句:“德豪雷士何处去,互联思维寻源头”。

王冬雷承认,过去两年并没有完成有效的整合。他说,“2015年将把精力重点放在品牌和渠道建设上”。具体怎么做呢?

王冬雷响亮地说:“O2O!做电商平台!”

人们说,能从王冬雷嘴里说出来的决定,暗地里不知道做了多少功课。确实,王冬雷钻研已久,他曾结合雷士现状写了28页纸来探索应对移动互联网的方案。

电商来势凶猛,包括国美、苏宁等大牌在内的实体店也普遍遇到挑战,红火了20年的北京中关村各大电子城,如今已被各种科技金融类创业公司和孵化器,甚至超市卖场替代。三年时间,德豪800家面包机实体店缩减成150家,且全部亏损。往年北京一个面包机专卖店,国庆节当天能卖几十万元,可2014年国庆促销,两三天才卖了6笔。这种落差深深刺激了王冬雷,也激发了他更深的思考。“特别是目睹家电行业的实体店经营现状,更有紧迫感。”

王冬雷告诉《中外管理》记者,这次对雷士新的整合,要整的不只是产品的1+1,而是全方位的N×N:渠道、销售体系、商业模式,都要整,要的就是挑战传统企业的困局,给公司开辟新机遇,预期使每年的销售达到近百亿。

听起来很美好,但是王冬雷正在推进的O2O变革,可能会冲击实体店,这样一来,经销商怎么办?

王冬雷频繁走访各地经销商,跟他们讲自己系统整合产品体系和渠道的转型思路,谈股权收购。一方面加快速度恢复生产,一方面承诺维护经销商的利益,这种务实风格广泛得到了支持。据了解,在雷士内部的重组过程中,王冬雷的支持率也很高。而经销商对王冬雷的支持,也是其在“雷士风波”中能够挺过来的关键力量。

“我们还要办学校,培训怎么做配送,教人怎么做管理。我是校长。”

“我们还会搞众筹,让大家和上市公司一起赚钱。”

王冬雷说,O2O归根到底是商业零售技术的延伸,第一要便宜,第二要便利,第三要有可选择性,第四要提供尽可能舒适的购物体验。这是商业的本质,要看到消费者内心真正的需求并由此出发,利用所有的工具去满足客户潜在的需求,或创造需求,这是企业经营者必须思考的更深层问题。

资本的选择是理性而残酷的。其实,与其说雷士最终选择了王冬雷,不如说王冬雷一开始就选择了雷士。王冬雷看问题的冷静,做决定的杀伐果断,简直像是机器在执行程序,该做什么,一刻都不能犹豫,一秒都不会耽搁。抛开是是非非,从个人经验能力和魄力,到对产业趋势的把握,对经销商心理的了解,再到雷士董事会的需要,王冬雷都很令人期待。

 

全球征伐之路

站得越高,看得就越远。

每一次胜利,都让王冬雷更加自信,他,也在蜕变。大的方面,他看势,小的方面,他看资源的利用率,精确计算所有元素所需的分量,以及时间。对于一个执行力超强的人来说,理想,只是一个可以被分解为无数小目标的大目标,一定会完成。

如今,王冬雷说:始终记得自己做世界品牌的梦。但是,做一个世界品牌需要几十年时间,而现在的国内品牌,“必须做强制造业,有真正的工匠精神。而且,不要脸、不要钱、不要命,才能赢。”

王冬雷计划,以迪拜为跳板进军中东市场,在印度、巴西、非洲等发展中国家,培育自有品牌,在欧美发达国家做并购,最终深耕全球市场。

至于什么时候跻身世界前三,王冬雷很乐观。他认为,就像自行车时代到汽车时代的变迁,只用了十几年,今后人们想以私人飞机代步,也不是没有可能。

理想和现实之间,永远隔着一道鸿沟。雷士的产品早就远销海外了,即便这样,全球照明市场依然被欧美品牌垄断,国内LED产业依然面临着产能过剩、靠政府补贴的尴尬现状。面对同样的困难,在聪明人王冬雷看来,正是大好机会。2014129日,王冬雷宣布斥资20亿元投产更加先进的LED倒装芯片,希望抢占该行业国内市场的“蓝海”,抗衡国际品牌。

“这可以说创造了一次弯道超车的机会,中国企业第一次可以不靠劳动力而靠新技术和创新参与全球竞争,我们第一次有机会成为一家世界级企业。面对百年不遇的机会,我觉得,企业家应该全力以赴抓住它去证明点什么,或者帮助我们国家、帮助我们这个民族去证明点什么。”

杰克·韦尔奇是王冬雷的榜样,同时也是竞争对手。他说:“欧司朗也罢,GE也罢,在技术层面上并不敢跟我们拍胸脯。”

这辈子能赶上“工业革命”级的机会,参与到人类的能源革命中,让他兴奋不已,也雄心万丈。“大概到2020年,全球95%以上的照明产品都会使用LED技术,LED技术将使照明半导体化和IT化。”王冬雷认为,德豪和雷士的强强整合,能够使公司迅速脱颖而出,继续领先同行。

 

变革痴迷者

王冬雷说,雷士要彻底改变现有的商业模式,“未来每盏灯都会有精确到厘米的定位功能。这种技术三五年内就可以大规模应用,这意味着人类的生活将更透明,只要有灯,别人就知道你在哪儿。我们不卖灯而要送灯,基于位置服务来收钱”。这是传统照明行业需要深刻思考的问题——这不是O2O,而是典型的IT化。

这是王冬雷眼里LED的未来,也是雷士的未来。

“假设往LED转型的路有400米,那么我们已经跑了250米,在未来的24个月,全球新的格局基本就奠定了。”至于今后怎么做,王冬雷说,首先“要活着”。

要想活着,就要适应新常态。大家都在摸索,如果把控得力,我们会“熨平”经济转型的痛苦。金融危机是美国人的,但金融危机的损失是全世界的,美国加印了几万亿美元纸币,“打劫”了全世界,我们要学习人家的思维方式。

我们人生的每一步都会为后来建立一个基础,一个经验,或者是一个台阶。“今后我们会把所有公司资源都放在应对市场竞争、满足客户要求上,”王冬雷说,仅仅这一点,雷士的未来就充满想象。

这是一个格外追求效率和效果的时代,科技潮流裹挟着每个人前进。一个人可以成就一个公司,反过来,一个公司也能成就一个人。王冬雷能走得多远多快,且拭目以待。

责任编辑:李靖

管理点评:回顾王冬雷作为一个创业者和管理者的历史,会发现他对趋势和机遇有着超人的敏感和魄力,同时善于以收购兼并来迅速积累资源,更有专注和孤注一掷地将品牌做到“数一数二”的决心和勇气。这也就不难理解他提出将雷士做到“世界前三”的目标。但不可忽视的是,品牌是巨大的无形资产,在维护品牌与组织及个人的形象方面,如何避免出现激烈方式造成的巨量消耗,这不仅是王冬雷,也是所有企业家都需长远思考的课题。

(点评人:起点创投基金创始合伙人查立)

杜拉克经典五问

我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?

王冬雷:我是王冬雷。我的性格有点轴,但我认为这是我的优势。

 

我在哪里工作?我属于谁?是决策者?

参与者还是执行者?

王冬雷:我在德豪润达、雷士照明工作。我为员工、股东负责。现在这个阶段,我是决策者、参与者,也是执行者,未来我更侧重的是做一个决策者。

 

我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?

王冬雷:我希望能将德豪润达、雷士照明两个企业的各自优势完全发挥出来,成为业界不可替代的企业。每一个做企业的,每制造出一个有实际作用的产品,都是对这个社会的贡献。

 

我在人际关系上承担什么责任?

王冬雷:我一根筋,基本上属于主动沟通类型。我认为只有偏执狂才能生存。

 

我后半生的目标和计划是什么?

王冬雷:打造一个世界级的企业。

来源:《中外管理》杂志

     

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201911 201911 总期号:
出版日期:
第二十八届中外管理官产学恳谈会

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