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王济武:“无为”管理
作者:本刊记者 陈莉莉  发布日期:2014-09-26  点击数:2360 次

   不论是创办自己的企业,还是履职清华校企,不论是以董秘俱乐部为载体试图打破管理边界的半正式组织,还是“寻找白莲花”的红尘间打拼。奇遇汇成的人生,在“生”的层面上多出了那么一点意思,多出来的那么点意思,他把它称为“美感”,“王济武”的美感。

  时光逝如东流水,清华学子回到清华校办企业,再与清华产生深度关联,这时,启迪控股股份有限公司(以下称:启迪控股)总裁王济武已不再是24年前的求学青年。24年间的修炼,如同锻热淬火,有一天,终成一块好钢,用在了刀刃上。而早年产生但没有集团化平台得以实现的管理思想,在新的土壤上,驾轻就熟,且又生发出了新的管理体系。

  日光倾城,一切都正在发生。

  事过两年的履新

  夏末秋初,清华校园,如多年前一样,阳光透过树叶,一地斑驳。

  1988年9月,18岁的江苏青年王济武从秦淮河畔一个叫句容的县城出发,进入了向往已久的清华园,望着“厚德载物”四字,有了那个年龄的理解。那一年,他获取了清华大学经管学院国民经济管理专业在江苏省的唯一一个招生机会。

  走出学习了5年的清华校园,他先是在房地产企业工作,后被派赴香港从事金融工作,接着作为发起人创办了房地产企业,参与了多个标志性项目,一时间声名鹊起。

  在中国特殊的发展背景下,多年间,倒也深深浅浅趟了两个离金钱最近的行业。

  2012年7月,他以“职业经理人”的角色、“总裁”的身份履新清华校办企业——启迪控股,再次与清华紧紧地“粘“在一起,似乎有那么一种荣辱与共的味道。与20多年前赴京求学的那个青年不一样,多年红尘翻滚,当年那个青年已有的和没有的,统统被带了过来,决策的魄力、改革的使命感,以及摸索多年的企业管理理念。他试图让母校校办企业因自己磨砺多年所得的经验,得以发生变化。

  入主两年,启迪控股成立了江苏启迪集团,旗下的启迪酒店集团收购了珀丽酒店,如杰克·韦尔奇做“企业大学”一样成立了启迪商学院,战略投资巨人教育集团等等。随他多年的工作人员说“他一切都以最好的标准来要求自己”。与此同时,启迪控股的资产也从70亿元飙升,突破了120亿元,管理的总资产超过300多亿元,此被媒体称为“启迪控股的成功转型”。

  事情倒过来想一想,如果当年没有成为清华大学经管学院的学生,出生在秦淮河岸边,欣赏“旧时王谢堂前燕”的王济武,他的人生将会是怎样一番景象?

  这就像王济武说的,他人生中有很多奇遇,与“灵魂”、“觉悟”有关,无论是做企业还是其他事情,所有问题往那里一装,就有了另外一番模样。

  “一拍即合”背后的“清华情结”

  不是没有人产生疑问,2003年创办香港百骏(中国)投资控股有限公司(以下称:百骏),不到10年的时间里,净资产增长了100倍,并且拥有了房地产行业的成熟项目,一切看起来那么顺利。就在这看似顺利的过程里,王济武为何突然拐了个弯,走上另外一条道路,并且选择以11亿入股业务多元化的清华校办企业启迪控股?

  王济武给了三个原因,他说,首先是清华大学当时在做市场化改革,清华大学的主要领导认为,清华大学产业发展得非常好,知名度很高,但是始终没有解决体制问题,因为毕竟是校办企业,既是国企又比国企更僵化,校方准备牵头引进市场里成功的企业家;第二个背景是他自己,2009年他在北京曾经开过针对未来10年的战略研讨会,很清晰地认识到地产行业的黄金期已经过去了,其时得出的结论是,作为一个房地产企业,应往科技方向转型;第三个原因是多年来他与清华大学现任校长陈吉宁经常就校办企业改革进行交流。

  学校有此愿望,自己也有转型的个人意愿,王济武用了“一拍即合”形容了入股启迪控股的过程。多年来,除了这个合作外,王济武其实一直没有离开清华,反哺式的公益捐赠对象也与清华有关,“就像很多北大人有北大情结一样,我也有清华情结”。

  情结,如果任其往深里发展,容易变成使命,而一旦成为使命,你无论怎样都想着要去完成,精神层面的需求瞬间高于一切。王济武清华情结发展成的使命,就是推动启迪控股的市场化改革,推动启迪控股在未来成为“清华产业之花”。

  入股以后,时任启迪控股总裁徐井宏说,你这么能干,接替我当总裁吧?王济武说,好。

  “我对控股公司的运作很熟练,对企业的机遇和问题也很熟悉。比我领先的人不多。即使不当总裁,作为一个股东,我也可以把我的思路贡献出来,通过总裁去实现,而且我是很有信心的”。

  所有的国企改革都会很难,因为涉及到体制的转型、团队的转型、团队负责人的更换等等,“所以很多时候,稍微处理不慎就满城风雨,我和校长以及徐总都沟通得非常充分,非常平顺,没有坎坷”,王济武说。

  这样的难得,看起来像是个巧合,王济武也说,“就是个巧合,因为整个过程根本就不存在调试期等方面的问题,别的控股公司改革,尤其是校办企业的控股公司市场化改革遇到的问题,我们都没有遇到”。

  首开集团的工作经验,以及多年创业摸索出来的管理思维,汇聚成了大型控股企业发展战略和公司治理理论,到了多元化的集团里,像是日益长大的鱼顺着小河跑进了大海,宽阔无比的空间陡然间增添了无数的乐趣。

  立体作战的“联动网络”

  “致力成为科技服务业的中国引领者和全球典范”,王济武说,这是启迪控股的总体目标,在此目标之下,启迪控股依托已经形成的科技园区和新型城镇化建设平台、金融资产管理平台,创新研究与咨询平台,以亚都科技、清华阳光为核心成员企业的实业运营管理平台,逐步形成了地产、金融、酒店、实业、教育、传媒等多位一体的业务架构。

  其中,清华科技园多年的历史,在王济武看来,是“光荣传统”,应该让“光荣传统”在新的思维下发出新的影响力。这种“新的思维”是:从科技园建设和管理的经验出发,把科技园做成辐射全国的网络,然后提升到科技城,以产生聚合的力量。

  以此出发,启迪控股从全国范围内开始做科技新城,“比如长三角、珠三角基本都覆盖了,初步形成了全国性的创新网络”。

  除南京启迪科技城以外,福州、郑州、扬州、重庆、合肥启迪控股的科技城,也陆续开建。

  布局全国并将园区聚合,在真正行动之前,王济武也没想到,园区之间的互动效益竟会有那么大。究竟有多大?王济武说,比如紫光软件需要钱,无锡市政府正好引进这种软件类的企业,于是提供2个亿的现金做服务,无锡市引进紫光软件以后再推荐给南京市,因为南京市做智慧城市需要数据,于是南京也成了紫光软件操作城。

  其间需要各种协作,因为控股公司之间业务分散,历史上很少联动,这也正是王济武两年间市场化改革的创新所在。他认为,启迪控股貌似分散的多元化,其实有一个很强的主线,主要是针对区域创新和区域发展,而其标志即在区域建设科技新城。比如,紫光软件提供的是智慧城市与移动互联服务,亚都提供的是空气环保水处理产品,清华阳光提供的是低碳能源产品,金融部门则是为小企业发展提供服务,酒店集团、教育集团,则和科技新城呈配套,所有的这些是一个协作的过程。

  因为有了配套和协作,科技新城就像一座完全可以自给自足的城邦,这座城邦在内部构造日趋成熟的过程中除了内生的业务联动,也产生了一些管理关系。

  这样的管理关系,被王济武认为是构建员工“幸福指数”的标准之一,背后的理论体系随着时间也日渐丰盈。

  “半正式组织”打破企业边界

  大型集团最大的困难就是信息不对称,就像启迪控股旗下的亚都公司有可能不知道紫光软件,而紫光软件又有可能不知道南京科技城一样。通俗意义上正式系统解决不了这样的难题,这是任何机构都存在的诟病,如何保证信息真正通畅?这不是只有王济武才会遇到的问题。

  实际上,每个企业对此都有自己的政策。王济武认为,一个企业管理者应该平衡认识正式系统和非正式系统。正式系统就像是必须得西装革履,而非正式系统则可以穿拖鞋、睡衣。用王济武的话说,就是情人关系,可以无话不说。

  但是,职场之中,如何构建正式系统以外的系统?

  王济武说,启迪控股有两个半正式组织和两个非正式组织。“半正式主义是启迪控股自己创建的,主要形式是董秘俱乐部和企业商学院。之所以说是半正式,因为不是一个机构,但又是公司发文成立。非正式组织主要是麻将、高尔夫比赛等”。

  启迪控股准高层都在董秘俱乐部,中青年干部都在商学院,而高尔夫运动能开发右脑、麻将则能修炼心智,王济武认为,“人性决定了人们在非正式的形式下才会自由表达,这样下来,企业就会很有活力了”。

  王济武希望所有员工能像一个大麻袋里的土豆一样,相互之间摩肩擦踵,他称它为“打破边界,或完全没有边界”。只要启迪控股的员工完全没有边界概念,不觉得这是我的事,那是他的事,对王济武来说就是好事,“打破原来的金字塔结构,采取扁平化管理模式”。

  真正有效的信息如果流通,就像汹涌不息的水流遇到永无尽头的河床。

  “三权分立”的董秘制

  20多岁的时候,王济武还在首开集团,同很多大型公司一样,当时的首开集团也存在信息不对称的问题。这让他想出了“董秘制”的模式,即公司法人通过公司总部派总经理直接控股,子公司经营权全部授权,但严格控制法人权和财权。但是,“当时的领导不同意这样做,认为太超前了,谁也不愿意放弃权力。我当时没有决策权,只能提议”。

  它们在后来的创业实践中逐渐清晰,像是雾霭里逐渐露出真容的杜鹃,现在直接被带到了启迪控股。

  跟一上任就创建启迪商学院一样,王济武也在上任后的第一时间用董秘制推行“三权分立”的管理模式,当然第一步就是建立法人权制度,推行过程中各子公司的“现代企业制度”纷纷“蹦”了出来,表示不愿把公章交出来,不交出来,王济武就“抢”,“不抢,事情就坏了”。实施下来,总体情况还算好,“2013年,当董秘达到一定数量时,我们就成立了董秘俱乐部”。现在全国上下已有50多个董秘,王济武认为“取得了想要的结果”。

  看过太多的大型集团、控股公司,王济武认为“每个子公司都是独立法人的看法是极其错误的。如果子公司属于独立公司,那有母公司啥事?这也是很多大型控股公司经常会出现子公司不听控股公司情况的原因之所在”。

  王济武认为,只要是控股子公司,法人权就只有一个,整个控股集团只有一个法人公司,其他代表法人权的董秘也是总公司派出去的。

  根据这个理论,启迪控股各个子公司代表法人权的是董秘。“董秘管公章,这也是我的一个创新,也就是说,子公司有自己的总经理,同时还有董秘。同时存在,主要是把权利放在制度的框架里,把边界定好”。

  “三权分立”构架里的董秘角色,主要是判断总经理是否出格。总经理有充分的经营权,母公司的权利只是管他不能胡来。这不同于王济武看到的“很多母子公司的关系,就是子公司的总经理给母公司报方案,母公司董事会决定,然后权利都在母公司,子公司总经理没有责任,但是母公司没法否定子公司的方案”。所以启迪控股可以做到“你是总经理,你想干啥就去干,但不是不管,边界就是不能胡来。”

  “既放权又监督,这是一种平衡。监督的是胡来和不负责任,但是你只要认真做事,哪怕你决策错了也无所谓,这个多元化的好处就是融合性,A公司失败了还有B公司”。

  董秘俱乐部成立以后活动很多,并给了王济武“名誉会长”的称号。喝酒骑马打球时就邀请他,“我肯定是愿意去,但是我有意没去,因为我去多了,领导一讲话,就从半正式变成正式了。我有意不去但会通过各种方式支持他们,怎么办呢,我就让我儿子去”。

  对于半正式组织,王济武给予了“半正式”的支持。

  无为而治

  王济武研究杰克·韦尔奇,“他的结论跟我差不多,就是早上打球、晚上打牌,他明确说CEO的职责就是决定战略和选好人,别的都别管。管得越少公司越好,这就是老子《道德经》里无为而治的思想”。

  作为总裁,提了战略、模式和制度以后,推行下去,现在王济武面临的问题是“没事干了。但人性总有弱点,没事干了以后,我就去视察,视察就是讲话,一讲话,工作人员就得执行,但这一点是不好的”,就像喜爱一盆兰花草,天天去看,每次都担心水浇少了,于是就频繁浇水,有一天去看,嘿,死了。

  “很多企业就是这样被折腾死了,所以对CEO也提出了更高的要求,要求你真的不管事,但是真的不管事对人性来说是巨大的挑战。”

  虽然与杰克·韦尔奇的“无为而治”、以及创建“商学院”的观点不谋而合,并且同样在一步一步践行中,但相比当时杰克·韦尔奇接手的是一个完整企业,王济武接收启迪时,还有自己10年创下来的“百骏”。

  “我不能两个都做,那样就要累死了。我只能融合,最好解决的方案就是启迪控股和百骏融合变成一家。一个非常市场化的企业和一个有点僵硬的校办企业,简单通过股权融合就解决了搭配重组的难题,人和人之间,没有形成PK关系,而是互包互学的关系”,此又与杰克·韦尔奇的“人才激进”碰上了头,“人才与领导力一样,是管理学的永恒话题,谁都绕不过去,这个过程中,启迪控股做得还算不错”。

  称自己为一介书生的王济武,更在乎自己的思想价值。他说,“在城市里翻滚,因为心里始终有自己的选择,不管干啥事,心里面追求纯净的,人生总要有那么一种美感”。

  王济武在家乡买了一块地,即北宋六大书院之一的茅山书院当年所在地,“起初的想法是建立一个书院”,因为作为一个读书人,“更愿意看到社会进步,那是一件特美好的事”。

  故乡是一个人最后的羞涩,说到想在故乡做的事情,与26年前在那里成长喜欢跑到秦淮河边栽树的少年不一样,这时他“希望为家乡培养杰出的人才”。时间偶尔会留下温暖有力的痕迹,让有些人的内心结出硬的核,或许也就成了可以影响甚至改变别人的力量。

  王济武是其中一个。他甚至看到了那硬的核。

  责任编辑:李靖

  来源:《中外管理》杂志

     

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