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会议报道
边书平:中国太需要品牌了
作者:  发布日期:2013-11-03  点击数:2115 次

  我还是第一次登这样的大雅之堂,还给了我们一个管理特殊贡献奖,还给我20分钟时间演讲,所以我不敢放肆,很认真地写了一个稿子,没想到这个稿子从8、9月份开始起草,竟然用了我差不多100个小时,从一开始大家都喊好的一气呵成的第一篇稿子,到昨天晚上修改完毕的材料,已经是完全面目皆非了。看起来自己走过的路,十几年,尤其是这两三年都历历在目的东西,要把它落地纸上,清晰表达出来并不是容易的事情。我还请了一个很著名的才子,也算是一个经济学家赵晓帮我修改,他曾经说这个稿子我给你满分了,但是现在这个稿子和他那个满分又完全不一样。

  那就让我来阅读一下这个文字,希望特殊贡献奖能够给在座的各位带来一点特殊的帮助。

  尊敬的各位来宾,大家上午好!

  首先感谢《中外管理》给我提供一次宝贵的机会,与各位分享我的故事和感悟,我来自美丽的冰城哈尔滨,所代表的不是大公司,是一家关注于木窗16年,名字叫森鹰的企业。16年的风风雨雨很多,由于时间关系在这里我只分享两段故事和三点感悟。

  第一段故事始于1988年,是我做家纺的十年,88年我硕士毕业于哈尔滨工业大学管理学院,未经分配就被全民经商的浪潮卷入商海,当时我属于典型的四无创业者,无资金、无技术、无经验、无背景,有的只有八个字,百折不挠、愈挫愈奋。1991年我终于创办起一家电子散热器工厂,取名亚泰,当时的中国尚属短缺经济,到处是机会工厂虽小竟获利颇丰,赚取了我人生的第一桶金,多元化、集团化是那个时期中国企业家共同的梦,我也不例外,从电子起步一发不可收拾,做过给水,安过空调,干过装修,写过路桥,涉猎过外贸,开发过房地产,还卖过汽车,最多的时候同时拥有十几家公司。然而,摆脱了贫穷的我,却陷入了深深的无奈和痛苦之中,我就好比蜘蛛侠,十个手指要同时按十几个键,每天分配给各公司的时间平均不足两个小时,白天不断变换思维,绞尽脑汁研究不同行业的不同问题,浮于表面,难以深刻。夜间,还要靠喝酒搞营销,拉关系,做生意,半夜三更到家是常态。结果是身体多项指标出现警示信号,医生说我30岁的年龄,60岁的心脏。我身心疲惫,实在是厌倦了这样的商业模式和生活方式。

  内心开始涌动一个梦想,做一个好产品,树一个好品牌。于是,第二段故事开始了,那是森鹰的16年,也是我不断做减法的16年。1998年,一次欧洲旅行,我偶然间看到德国的木窗竟制作的那样精美,一见钟情,没经过什么论证就决议拿回中国生产。从此中国有了森鹰,有了木窗业。99年我把其他公司都交给了总经理,自己全身心地投入到木窗制造,森鹰从起步起即确立三不原则,不做铝窗,不做塑窗,不做门,专做木窗,这是森鹰早期的聚焦战略。

  1999年到2003年的五年间,我带领团队走遍欧洲和北美,遍访天下做木窗者,从德式木窗起步,相继引进了日式、美式、澳式等各类木窗产品,当时的想法是森鹰只做木窗已经够专了,我们要把森鹰做成世界木窗博物馆,推出各样的木窗去满足各样的需求。潘多求全,就像魔鬼一样,再一次误导了我的心。其实德格式、日式、美式、澳式虽同为木窗,但其结构、庸才、设备、工艺都不同,造成物流混乱、成本高、工人不熟练等诸多问题,机关我们天天研讨,国内国外考察,仍然是不好解决。另外不单单是多产品的工厂难于管理,多项目的现场更加艰难。当时在全国各地的项目同时会有上百个,收尾的,正直型的,我意识到单凭一家公司,一个老板永远不可能同时做好工厂和现场,更谈不上作出规模效应。

  一直到2003年在投资了两个亿,苦心经营了五年后,森鹰的销售才勉强达到七千万,不但是森鹰,当时整个中国窗产业也没有一家十亿规模以上的企业,全国三万多家窗厂,清一色的都是小微企业。与中国庞大的房地产业相比极不相称,这似乎成了行业定律。起初的美好憧憬非但没有实现,反而心力交瘁,甚至失去盼望。我终于不堪忍受,把森鹰交给了一位空降总经理,自己跑去做了三年的国企并购。结果是并购国企获利颇丰,森鹰却濒临崩溃边缘。

  2006年底森鹰的工厂和现场都异常混乱,其他公司也同时出现了危机,这让我的事业几乎走到了尽头。人的尽头是上帝的开头,我开始接受基督信仰,真实感受和认识到了人的有罪性和有限性,我的心态开始转变。这一年我痛下决心,坚决告别行贿,同时开始做减法,专做森鹰。于是,我相继关掉、卖掉了其他各公司,并在危难之际重新披挂上阵,亲自操办森鹰。不服输的性格再次迸发,启动了森鹰历史上两次铭心刻骨的放弃与聚焦。

  首先依靠自己做现场管理是不行的,必须采取代理制度,放弃现场,聚焦工厂,把服务交给代理,森鹰只管制造,代理商是老板,他们管现场,一定比森鹰更负责任。森鹰的这片天应该由一批老板来共同撑起,喂森鹰吃安眠药的就我一个人。这项看起来非常简单的制作与服务专业化分工手术,用了整整六年时间。手术并不难,难在利益分配,人家为你做安装、服务是要付出努力并承担风险的,必须要有利润,这就意味着森鹰的玻璃平添了许多双筷子,立刻显得僧多粥少。解决出路有两个,降低成本和提升价值,偷空不我干,因为员工收入是创新与责任的基本动力,减料更不干,行业内无人不知,森鹰只使用世界上最好的设备和材料,那么我别无选择,只能提升价格,令人惊异的是价格上涨了,销售却飙升了。2009年森鹰首次突破3个亿,2010年突破4个亿,代理商们乐了,顾客投诉不见了,实践证明专业化分工带来效率和质量的提升,而顾客对于好的服务也是肯买单的。

  有了这次放弃与聚焦,森鹰好像经历了一次蜕变,费用下降,服务上升,实力增强。这让我对信心重燃,开始放胆谋划如何聚焦公司多样化的产品线,当时公司主要有两大产品系统,一是德式的铝包木,二是日式的木铝复合,另外还有美式、澳式等非主流产品。2001年推出这款日式木铝复合窗的时候我就有所顾虑,在我看来它就不是一款木窗,而是一款内刮木板的铝合窗,无法做成节能环保产品。当时由于德式木窗价格高,国内市场认知低,销售困难,公司不得以才引进日式木铝复合窗以求生存,但德式产品的质量是不言而喻的,它很美丽大方,而且在节能环保方面有着广阔的发展前途。于是在森鹰一个放弃假木窗,聚焦真木窗的疯狂决策出炉了,不曾想放弃日式木铝窗竟遭到很大阻力,大家不理解甚至怀疑我的脑子是不是出了什么问题,当时公司正面临着股票上市报告期的头一年,放弃意味着报表将会很难看,但在我的心中只有一个最简单的信念,那就是放弃高耗能的假木窗,聚焦节能环保的真木窗,这从长期看一定是正确的。追求卓越首先就要选择正确,2011年公司开始拒绝接受木铝复合窗的定单,同时也做好了经受风浪的准备。感谢上帝,奇迹再一次出现,在2011年销售竟然从2010年4个亿飙升到5个亿,不降反增。2012年是中国房地产最糟糕的年度,销售仍然保持小幅上升,这进一步验证了顾客不但对优质的服务买单,更对专业型产品青睐。

  放弃现场,聚焦工厂,放弃假木窗,聚焦真木窗,这就是森鹰成长史上的两次战略大撤退。当时在行业内传言四起,都在说森鹰完了,而事实上质量快速提升,成本明显下降,价格稳中有涨,品牌逐渐树立,销量翻番提高。

  2012年公司在不好的经济环境下果断投资1.5亿,建立起奥地利、里赛克中空玻璃加工和瑞士金马外铝板框喷涂两条生产线,外铝板框全部实现无缝焊接,对于窗来说两个最重要的配套构建质量大幅提高,竞争力极具增强。同时森鹰更加重视创新与改造,从2010年到2013年连续三年申报专利超百项,发明专利36项,并推出与被动式、低能耗建筑配套的派克森系统,超级节能产品。为此森鹰成为2013年省内唯一一家国家级技术创新示范企业,全国共80家。此外,企业的各项管理也稳步改进,这些都是聚焦带来的效益。2013年森鹰依靠铝木窗单一产品,将一举突破6亿销售,森鹰的今年销售是木窗行业排名第二位企业的六倍。2014年预计将超过八倍。世界第一座面积最大的被动式超低能耗工厂。

  此外森鹰的华东工厂也列入投资规划中,阿基米德说给我一个字典我可以撬动地球,今天的森鹰就好比是一个沉重的推轮,但因为我们凝神屏气,这个推轮越转越轻松,越转越美好。我的故事讲完了。

  与那些伟大企业相比,森鹰的故事也许平淡无奇,但从中我还是得到三点感悟。

  第一,中国经济积弊甚深,严寒且漫长的冬天迟早会到来,这一点我想大家已经取得共识。第二当选择成为赢得顾客心智的强势品牌才能过冬。当今世界几乎每个品类可选择的产品数量都有了出人意料的增长。同时知识社会带来的信息爆炸,使得本来就有限的顾客心智变得更加拥挤,我们可以选择的不是太巧,而是太多,选择太多与心智有限,使得品牌间的竞争变得异常激烈。任何在顾客心智中没有位置的品牌,终将从现实中消失。而品牌的消失则直接意味着品牌背后企业的消失。因此,如何在竞争中赢得顾客的心智,从而赢得顾客的选择,就成了企业生存的前提。中国太需要品牌了,品牌可以降低社会成本,减少生产过剩,可以赢家通吃,品牌是企业的最大价值,是战胜寒冬的真正利器。

  第三打造强势品牌的关键是聚焦。改革开放后的中国企业还未真正经历过经济危机的历练,仍处在高增长的惯性思维之中,但世界上没有只涨不落的经济,也没有永不破产的企业,要抵抗这个冬天并在冬天中变得更加强大,我和大家分享的过冬攻略,是选择正确的品牌定位,聚焦、聚焦、聚焦。走一条窄而深的路,并在这条窄路上创新、创新、创新,实现渐进式的持续改进,做好产品、做好服务,保有现金,打造细分行业的强势品牌。德国的勃勃生机,依靠的不仅仅是大企业,更是那些引领细分行业的隐形冠军品牌,这是德国人笨经济之路的成功经验。聚焦经营,打造强势品牌的战略不仅仅适合于中小企业,也同样适合于大企业,GE是世界上最强大的企业集团,但照样经历了杰克·韦尔奇,把153个事业部砍到13个事业部的镇痛,数一数二的原则成为韦尔奇的核心经营理念。微软的利润率高达30%,是因为其长期聚焦于软件,并没有来中国投资房地产,相反通用汽车是世界头号汽车大亨,但由于其9个品牌无一能主导其品类,几乎破产。美国人引爆了全球金融危机,今天却率先走出危机,依靠的仍然是那些像苹果公司这样的极端聚焦的强势品牌。做企业要懂得小就是大,少就是多的悖论,中国的企业大多信奉,不要把鸡蛋放在同一个篮子里,但欧美企业则坚持把鸡蛋放在同一个篮子里,然后精心地去呵护它。我们要磨砺激光的性格,虽只有几瓦的能量却能击穿坚硬的钻石。

  聚焦对中国企业家来说,正成为极大的挑战和生死考验,最后我想用这样一句话与大家共勉,那就是舍得放弃,受得诱惑,耐得寂寞,一辈子做好一件事,谢谢大家。

     
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