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变革期,老板如何做好“人-事手术”?(中)
作者:景素奇 北京腾驹达猎头公司董事长  发布日期:2016-03-04  点击数:1112 次

   老板启动变革,是高调好,还是低调好?是从上面开始,还是从下面开始?面对阻力,是迎面而上,还是绕道而行?最需要老板咬牙的,是在启动时,还是初具成效时?改革者如何与人性作斗争?

  上一期,我们分析了在现如今,作为老板推动企业变革的必要性,和辨别组织内哪些人注定是变革的反对者,哪些人可能是变革的主力军,以及何时启用。接下来,就要启动变革了。

  变革启动要从试点开始

  企业的变革不宜一下子铺开,而最好选择先试点。

  但试点也不能突兀,老板需要找机会,比如以下四种机会:1.个别典型案例发生时,开总结研讨会,挑选一些代表参与讨论,这其中有反对变革者和支持变革者。讨论的结论也只是试点,因为试点,大家是不反对的。2.月度或季度工作会上,接着找出问题、探索出解决问题的方案,开始试点。3.行业内已有的成功做法,而又受制于企业体制、机制以及管理流程和制度,不能全面借鉴时,可以局部试点。4.如有变革者主动提出了一套试点办法,并积极主动愿意尝试时,可以暗中鼓励其试点。等试点有初步成绩时,再公开试点。

  注意,所有的试点工作,都必须放在变革的推动力量这一方,而千万不要放在原有业绩好的人身上。因为原有业绩好,正说明他适应了原来的环境,是不愿主动来试点的。让其试点,结果只能是失败。因为,价值观行为准则上就不是属于创新的人,所以他会找各种理由完不成。

  既然是试点,就要注意给予各种政策优惠,制度松绑和资源支持,让主动和参与试点的人不吃亏,有甜头。当然,一般参与试点的人,主要是利益驱动,而对于主动变革的推动者,其诉求就更多是成就感了。

  注意,也要注意妥善解决试点与原有制度和原来既得利益者的冲突问题。所以要制定试点办法,让试点在阳光环境下进行,尽量不冲突。

  如果制度冲突在所难免怎么办?老板必须行使权力,特批,超越制度。当然,在制定试点办法时,就要把这个权力放进试点办法里。

  如果躲不开利益冲突又怎么办?老板应该把握住,不能让既得利益者受损,更不能让变革者利益受损。这就要靠老板的智慧和担当。因为两者利益都不受损,很可能企业利益就要受损。这就是变革的成本。

  变革的初期,只是鼓励试点,不要太声张。只是明着给政策,暗中给资源支持,及时与变革的人沟通,鼓励和帮助变革的人尽快出成绩。如果声张过大了,一是会给变革的人带来压力,另外更多的人会投入到或明或暗的反对阵营。

  变革中期,老板必须咬住牙

  变革中期的标志,就是变革出现了预期的效果,也总结出了一套相对成熟的做法。这时试点的人头昂起来了,普通员工中有部分人想参与,但内心狐疑,害怕风险,这和股民追涨前的心态是一样的。此时老板作为变革的总设计者和领导者,应做五件事。

  第一,明确继续给予政策支持,但要注意暗中使劲。第二,与核心团队中的顽固守旧者谈话,明确表示他们不能反对试点。第三,开会应该从试点讲起,明确变革思路,大会小会讲,目的是形成舆论声势,为变革者未来成为主流而上位做准备。第四,扩大试点范围,提倡变革创新。第五,坚定不移。变革必然带来一系列问题,甚至会有麻烦和错误及失误,而且此时各种声音会接踵而至,怎么办?作为老板必须内心坚韧,信心不能有丝毫动摇,一方面鼓励变革者大胆往前走,另一方面号召多方面的力量,一同参与解决变革中出现的问题。持续跟踪,重点跟踪,把问题解决的同时,还要注意把反对的声音坚决压下去,强化变革的决心。因为,此时反对变革的力量与支持变革的力量达到均衡状态,如果老板不坚持、不强势,反对者就会公开出来作对,联合起来给变革者制造麻烦,支持变革的人就会出现更大的错误和失误。一旦信心受挫,就会出现退却的意向,这将直接影响变革大势。

  变革后期,把试点常态化

  在上述的坚持和斗争当中,变革者的成绩会越来越明显,变革的力量会越来越强大。大多数普通员工看到变革有可能直接给自己带来好处,就会主动要求按新的试点办法做。部分核心团队,也逐渐从语言支持走向行为支持。而利益既得方,则处于暗中叫劲的状态,因为他们心态上不服试点人员,因此更要争取业绩不能输,而这正是企业所需要的。当然,这时同样会有顽强的阻碍者,为旧有的模式辩护,但已经不成气候了,因为变革是大势所趋。这时会有很多人要参与到试点办法中来,因为按新法一算账,比旧有机制得到的还多,就会主动要求按新法来。

  这样,变革从利益格局上就基本形成了。剩下的就是组织体制、流程设计、考核方法、技术手段等。此时,不要着急,仍不要把大家全部纳入到试点中来。让大家先等等,仍按旧机制运行,让大家逐渐对旧机制产生厌弃感,渴望新法新机制。这时,再把扩大试点后的经验总结出来,变成新的机制、流程、制度,形成常态的考核机制和方法,企业全员进入常态化运行,变革就基本成功了。

  变革浑水,先要洞悉人性

  企业组织处于变革时期,水很深,也很浑。即使企业是老板一手创建的,绝对权威,也不例外。只要变革组织,一定会搅浑这一池净水,抑或死水。为什么?因为人类自产生以来,一切一切都在变,只有人性没有变。人性当中,渴望懒惰、舒适、成功,希望得到组织认同,同时,恐惧变化,恐惧失败。

  因此,当外部环境变化时,大多数人都能意识到危机,意识到必须变化,但只有老板能够立即行动起来。因为事关企业的生死大局,其他人有利益相关但关联度不高,这其中也包括股东,甚至老板的家族成员。他们都没有老板的危机感和变革欲强烈。

  所以,合格的老板,要么是变革,要么是变革无望把企业卖掉。如果老板没有意识到危机,企业只有破产死亡,就像无锡尚德。

  作为老板,变革是第一选择。变革,搅动了全体人员的舒服区,冲击了核心团队的成就感,触动了既得利益者的利益,也就是挑战了人性,这必然带来全体人员的普遍观望,甚至坚决反对。所以,在组织变革中,上一轮变革的设计者参与者,一定是下一轮变革的最大阻碍者,除了优秀的老板。所以,老板必须是个勇于否定自我的人。

  通过上述对组织中三类人的分析,老板不仅要知道谁是阻碍者,也要知道他们为什么会阻碍。所以,变革就必须有策略,有智慧,利用一切可利用的变革要素。不然,贸然变革必然会失败。人心难测,变革者要洞悉人性,把握人心。所谓变革期的水很深,很浑,就是指人性、人心的交互共振,深不可测,浑浊不清。

  搅动死水,必备政治智慧

  因此,企业变革中,老板必须有政治智慧。

  不仅如上期所述,老板首先要找到支持的力量,于恰当时机启用这些支持变革的人。其次还要以恰当的方法启用这些人。最好采用试点的办法,而且最好在新业务领域试点。因为那只是很小的局部,不影响其他员工,更不影响原来业绩好的,这些人不会反对,最多是观望。所以试点不要动原来业绩好的人的奶酪。在新业务领域试点,对于核心管理层来讲,对日常管理工作也没什么大影响,所以也不会有大的反对。注意,试点尽量不要在管理层先进行,那会本末倒置,只会失败。

  第三是步步为营。老板作为变革的总领导者,你可以把变革的目标和梦想给大家,但千万不要上来把所有变革的想法及步骤都告诉大家。如果你把这些告诉了大家,就等于宣布了你将与全员为敌。所以,要保证让大家看到的只是试点,与自己无关的不疼不痒的小范围试点,只设短期小目标。这不仅要利用两股支持变革的力量,也要利用三股反对的力量,尽量减少反对力量。当走完一步,再走第二步,第三步,走到哪一步说哪一步的事,找到哪一步力量的支持者,在一步一步的前进中,陆续把所有的人一步步纳入到变革的体系中来,直至把变革的路走完。

  第四是先业务变革,后管理变革。做业务变革时,找到管理中的支持力量。当业务变革基本完成后,管理变革也势在必行。这时业务力量当中一定有支持管理变革的人,找出来,妥善利用,完成管理变革。然后再推进组织变革等,就是水到渠成的。千万不要水还没影,就开始高喊着修渠——一是渠修不成,二是渠修成了也没有用。

  在企业变革中,业务是水,管理是渠;基层是水,上层是渠;管理层是水,决策层是渠;被边缘化的人是水,既得利益者是渠;新来的人是水,资深的人是渠;经营机制是水,管理机制是渠;员工是水,机制是渠;战略是水,文化是渠。所有人当中,老板首先是水,其他都是渠。一定不要把次序搞反了,只有这样的变革智慧,对企业的伤害最小,阵痛最小,风险也最小。管理(待续)

  责任编辑:杨光

     
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