当前位置:首页 > 培训 > > 专家专栏

文章搜索

关键字:
总期号:
期  次:
 
微博
微信
变革期,老板如何做好“人-事手术”?(下)
作者:景素奇  发布日期:2016-02-25  点击数:1138 次

   变革后,如何安置那些为变革立下汗马功劳的新锐?继续重用?还是“过河拆桥”?变革中,如何对付那些有权力、没格局的职能管理层?如何面对那些有忠诚、没魄力的开国元老?是辕门斩首?还是怀柔分化?为什么老板绝不能向团队透露变革详情?

  怎样安置变革功臣?

  变革是一场悬念丛生的精彩连续剧。从前两期文中我们可以看到,成功的变革,最初的三股力量最终都能进入到变革后的组织体系中,该干啥干啥。为什么呢?变革过程是企业的非常态期,业务和管理人员必然都不适应,都阻碍和反对变革。而变革一旦进入常态后,这些人又进入了新的适应期,所以这些人是变革后常态经营管理的主力军。

  那么,变革中的支持力量呢?前文讲述了变革中有两股支持力量:新人,和边缘化力量。他们是企业非常态下的参与者和推动者,特点是敢想敢干、敢冲敢闯,勇于打破制度,以破旧立新为价值导向,成就感也在此。一旦旧破了,新成为常态,乃至新又成为旧时,这些人就没有了成就感。而当企业暂时无需再破时,这些人就会自己找事情去破,这就是常人看来搞破坏的人。所以一旦组织变革完成,新的机制、流程、制度建立后,这些人最好的出路,就是离开组织。原则上这些人会主动离开,因为这些人的价值取向就是破旧立新,他会寻找下一个破旧立新的机会。对于没有离开想法的人,应该把他们调离关键岗位,或者给他们一个无关大局的新试点,让其继续创新去大胆试错。

  当然,对待这些为组织变革贡献力量的人,应该给予足够的荣誉和待遇。不然,谁为老板推动下一轮变革呢?而下一轮变革很快就会到来!因为企业的生态环境变化越来越快,移动互联网时代,一切都在被颠覆之中,什么都有可能发生。

  怎样消解职能层阻力?

  企业组织管控,是通过职能条线完成的,比如:人事、财务、信息、法务、计划、生产、质检等等,这些都是权力部门,代表企业进行日常管控的,一旦变革必定动摇这些部门的权力。不同部门的主管对权力的追求度是不一样的。一些权力欲望强烈的主管面对变革往往反弹很厉害,不仅情绪会爆发,而且会使出各种招数,对他人产生毫无节制的冲击,甚至伤害。企业内部会出现鸡飞狗跳般的人事矛盾冲突,老板不得不花费很多时间来处理人事矛盾。这就脱离了变革的轨道。还有的职能主管,表面上支持变革,但背后不支持,甚至带领整个职能条线的人反对变革,给变革者人为地制造麻烦,让这些人干不成事。这会极大地阻碍变革的进程,甚至使变革失败。变革是组织权力的重新调整分配。人的终极追求是什么?答案是权力。这就是为什么人人都想做皇帝,为什么皇权社会延续了几千年还阴魂不散的原因。所以,无论老板多么巧妙地试点和策略调整,最终都会波及职能条线的权力格局调整,改变这些人的终极追求。

  所以,老板变革时必须重视职能条线阻碍变革的问题。其方法有很多:

  一是调职。职能条线主管进行调职,通常稳妥的做法是调升。调升后,再提拔新的,新的工作部署给新提拔的那位,尤其是要把变革的工作交给新提拔的。

  二是调岗。很多大企业可以采用轮岗制,这要根据实际情况。不同部门的主管可以轮岗,甚至业务条线的负责人和职能条线的负责人进行轮岗。轮岗的好处是人们心理对旧权力依恋,对新权力陌生,往往心理上倒不过来,就像倒时差一样。这是权力重新调整的最佳时期。这个最佳时期是一个月,不要超过三个月,因为三个月后人们就对权力由陌生变成了熟悉。

  三是分权。把职能部门的权力分成几个二级部门,或独立部门。比如人力资源中心,可以通过重新设立人力发展中心(管组织设计和干部管理),绩效中心,招聘培训中心等,综合办等,通过这些调整,让人力资源下面的各部门负责人各负其责,各司其职,每个二级部门随时都可以独立运作。

  四是改变权力路径。这主要是指汇报路线的变更,把职能条线的机构,重新调整汇报路线,无非是间接汇报、直接汇报、旁系汇报、交叉汇报等四者的综合运用。

  五是新建权力机构。既然要彻底变革,根据企业实际情况,可以建立新的权力机构。有个企业老板,听过我的意见后,投资了一个新业务,就完全与原有的体系一点都不掺和。不要说人事和财务了,包括司机都分开用,两边的人根本不搅合,也不在一个地方办公。结果新企业三年就上市了,远远超过了老企业。

  怎样规避元老派逼宫?

  企业变革过程中,会遭遇到这样的事:越是忠诚的元老,越可能反对变革。为什么?很简单,元老除了前面分析的三类人特点外,外加一条:对企业有很深的情感。试想,如果改变了他们的舒服区,否定了他们的成就感,又可能把荣耀感也给变没了,再加上对企业的忠诚与情感,元老很担心这样变革下去,企业会垮掉。因此他们满肚子忠言,可老板不一定会听。因为元老和大多数人一样,都是站在自己角度为企业着想,建议大多是与企业变革的方向相反,老板当然不予采纳。元老当然更加愤怒,更加担忧,总得找个发泄口。于是元老之间相互沟通,长期以往就形成了元老派,联结一起共同反对变革。这是一件很麻烦的事情。处理不好,他们就会从反对变革的支持者,到反对变革,到最后反对老板本人!影响到企业安危!

  那怎么应对?

  首先,尽量不要让元老结成反对派。因为同样是元老,性格、特点都不同,应该分别沟通,首先不让其结成反对联盟;其次是不反对变革,至少不能明着反对变革;再次是老板尽量为变革从不同侧面做些事情,并不一定明确告诉他们你主观上是为了变革,但从整体大局上是为变革服务的。这就是处理的艺术。有人会问:为什么不把公司的整体变革思路告诉元老,凝成一股绳一起变革?回答是战略方向上可以,但具体操作上不行,除非企业发展到超大型规模,足够健壮。因为企业变革如同做大手术,稍有不慎会危及到企业安危。

  真诚警告:作为老板,千万不要把变革的具体步骤和方案告诉元老和核心人员。如果你真的这样做了,说明你很天真,你根本不适合做老板。这就像进医院做外科手术一样,大夫告诉病人的都是好的,但把可能带来的危险都告诉病人家属,并要求家属必须签字。因为企业变革,根本的还是变革人,企业组织中的人都是需要变革(做外科手术)的要素,老板也是变革要素,只不过老板率先完成了自我变革。你只能告诉他们变革后的美好期望和不变革的危险,而不能把变革过程中的问题和危险告诉他们。

  其次,有元老反对坚决,但没有结成帮派前,怎么办?这很难免,一般发生在变革的初期和中期。因为,人的性格、资历、人际、诉求不一样,这时最好有一个人能从中沟通,或递话,帮助舒缓一下情绪,正向沟通。总之,不让反对坚决的人,情绪爆发,负面影响扩大。

  再次,已结成反对派后,又怎么办?这种情况一般发生在变革的中期。此时老板应该主动出面分别有针对性沟通,争取最大限度地瓦解反对联盟。至少争取部分人不反对变革,理想效果是一部分人投入到支持变革的力量中来。因为,与元老沟通起来非常方便,效果也会非常好。最忌讳的是一气之下,“斩杀”元老。这会把元老们推到老板的对立面,而不只是变革的对立面。

  如何巩固变革成果?

  变革取得初步成绩后,千万不要松劲。应该持续推进一段工作,让变革成果坚实起来。虽然变革成效出来了,达到了预期效果,企业纳入了新的正常轨道,但是记住大多数人都是从旧机制下过来的,习惯的力量是很强大的。一旦放松,新流程不完善,新制度不健全,督促不到位,员工会很快又松懈下来,回到原来的习惯当中。这样变革的效果会大大折扣。

  如何巩固变革效果呢?

  三条:一是有个新业务辅导小组。对新的流程制度体系要有个讲解引导,员工遇到新问题,有及时的引导变通,毕竟刚刚变革完成,流程、体系、制度还不连贯,不顺畅,要有个内行负责人,专门负责连贯这些事情,争取尽可能地平滑过渡。否则,基层员工在实际工作中,遇到困难,求告无门,把不满情绪倾泄到变革后的新机制上,这种情绪会传播很快,影响变革成效。二是成立一个遗留问题处理专门领导小组。变革必然会留下一系列的问题,要有这样一个领导小组,做好新老问题的衔接,这样企业不至于纠缠在过往的体系之中。三是及时有效奖励新机制下的优秀者。变革后,会有新气象,新气息,应在全员中展开新的竞赛奖励活动,表彰经营业绩和管理成绩突出的。这对巩固变革成效很有帮助。

  结语

  既然你选择了做老板,就不会有歇脚的时候。这是一列没有终点的火车,你只能向前、向前,再向前。在向前的路上,企业变革的考验会不断出现在你面前。请不要退缩,这是你人生难得的修炼。每一次变革,都会给你带来心灵和智慧的成长。管理

  责任编辑:杨光

     
第27届中外管理官产学恳谈会

战略合作伙伴

友情链接

邮局网上订阅 | 诚通人力资源有限公司 | 赛迪顾问 | 新浪财经 | 和讯 | 科特勒咨询 | 中华英才网 | 中国中小企业协会 | HR人力资源学院 | MBA之家 | 中国总裁培训网 | 找同行网 | 李光斗品牌营销机构 | 每日经济新闻 | 数字商业时代 | 价值中国网 | 千百度传播机构 | 人力资源咨询 | 豆丁网 | 新华信 | 中国采购经理人论坛 | 天津开发区投资网 | 第一赢销网 | 中国电池网 | 人力资源软件 | 网站建设 | 天强管理顾问 | 克劳士比中国学院 | 国际人力资本网 | 企业管理世界网 | 中国管理教育网 | 供应链导讯 | 寰通科技 | 和君咨询 | 泛联供应链 | MBA图书网 | 中国中小企业俱乐部 | 赛迪网情报中心 | 成都大势管理 | 家和业咨询 | 中国产业竞争情报网 | 3SEE市场研究信息网 | 匡时国际 | 企业网景 | 策点调研 | 包年优品