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亚瑟:决胜“销售教练”
作者:文/李靖 叙述/约翰•亚瑟 译/吴丹丹  发布日期:2013-06-09  点击数:2418 次


    ——“销售管理中的泰罗制”系列之三
   
跟进有销售教练的客户,比跟进没有教练的客户,成功率要高出80%!


    提高销售成功率,有一个最直接的办法,就是优先、重点跟进那些有“教练”的客户。跟进有教练的客户比没有教练的客户,成功率要高出80%!
    什么是教练?这类似于中国人常说的“关系人”,他是你在客户里的内部关系,可以提供“额外信息”。在与竞争对手同等的条件下,有教练者往往会胜出。
    但培养教练与“拉关系”的差别在于,在客户内部寻找教练的大前提是:你的行为是合法的、符合伦理道德的,这是一种小冒险,但也是有原则的。
    在美国,销售人员培养教练很少通过纯粹“礼尚往来”的方式,而是通过累积人情:这次我帮你,下次你帮我。看起来这不像是能规范化的事情,但其实不然——培养教练不仅有标准的做法,而且企业也需要从流程上来支持销售人员。

    让“教练”帮销售人员成功
    从销售人员的角度出发,最基本的步骤是:首先问自己,你与这个企业的某些重要人物有联系吗?你要确保在工作范围内帮助这个人的工作,让他的工作更高效,发展得更好。然后在这个基础上,与之建立个人关系。这样,即使以后此人离开这家公司,你们还是有联系的。
    要知道,每个人的职业都有连续性。比如:一个人在这家公司做HR,买我们的测评产品,而我们通过对他的工作提供额外支持,帮他把工作做得更好,发展更顺利,并且在这个基础上建立起个人关系后,他即使到了另一家公司(绝大多数情况还在做HR,而且可能职位更高),那他最有可能的还是购买我们的测评产品。
    与一些关键人物建立教练关系后,这些人将永远是你的销售教练。

    用好教练的两个关键
    怎样用好你的教练?第一个关键点是:销售人员要从教练出发筛选客户,去跟进那些有教练的客户。比如:在我们公司里,所有的重点潜在客户都是有教练的,或者说没有教练的客户,我们就不把它列为重点潜在客户。
    第二个关键点是:要从教练那里了解有购买决定权的人的购买风格。有时候教练并不能决定成交,但是你可以从他那里了解这些信息。然后让自己的销售风格与关键人物的购买风格相匹配。
    这里用到的销售技巧叫做Mirror(映射),让自己像镜子一样映射对方,并与之匹配。通过教练,我们能了解到决定购买的人的性格是指挥型还是思考型,是激励型还是支持型,并且选择针对性最强的销售风格与之对应,这样会大幅提升成交几率。这是教练要教给销售人员的一个关键内容,也是教练之所以称之为教练的原因之一。

    发展教练是“公事”
    从企业管理的角度来讲,围绕教练的寻找和培养要有流程上的支撑。
    首先,要对销售人员寻找教练提出要求。没有教练的潜在客户就把它“退”回去,不让销售人员重点跟进。
    也就是说,在销售漏斗里,没有教练的潜在客户就不要让它“漏”下来,让它重新回到漏斗里培养,当销售人员在这个客户里找到教练后,再让它进入销售的下一个步骤。
    另外,企业要为销售人员培养教练提供支持。有时候给客户一点额外的服务和支持,就能给客户创造巨大的价值,这并不是以花费多少来计算的。
    但这些服务资源,是需要企业提供给销售人员的,而不是销售人员自己埋单。销售管理者一定要把公司能给客户的额外服务列个清单,从额外的服务到礼品都要罗列清楚,让销售人员人手一份。他们需要提供额外服务的时候,只要根据清单选择就可以,并不需要特别请示。
    很多公司会给销售人员制定清晰的授权政策,规定在什么样的情况下,销售人员可以享有什么权利。例如,有的门店制定授权政策:为解决客户投诉的问题,销售人员可以在花费300元以内自己选择处理方式。丽丝卡尔顿酒店就有一个这样的政策,为了方便顾客,2000美元以内的服务,工作人员可以自己做主。这大大拉近了他们与顾客的关系,可实际上他们从来没花那么多钱。

    要推动,而非迷信流程
    有了这样的支持之后,企业还需要给销售人员进行指导,推动他们更好地使用这些支持资源,去培养销售教练。
    但需要纠正的一个理念是:并不是销售流程制定了,销售人员就一定会按照它们去做。对一些销售人员来讲,发展教练的销售流程是没有用的,因为指挥型或思考型性格的销售人员,是不喜欢做这样事情的。不同性格类型的销售人员有不同的位置和绝活。
    另外,为了避免销售人员在发展教练时出现冲突,公司内部可以对其进行分工。
    比如:可以按区域对销售人员进行分工;还可以按产品线来分工;也有按客户规模来分工的,让有些销售人员专门做大客户管理;再或者按照行业来分工,避免销售人员的冲突。

    别让教练跟着销售人员走掉
    最后要指出的是,发展教练的活动有时是私人关系层面的事情,这样的话,教练可能是销售人员自己的,而不是企业的。在中国,销售人员流失率很高,如果动用公司资源发展教练,最后销售人员带着这些教练到了其他公司,那对公司而言就是损失。
    所以,在销售管理中,公司一定要用好客户关系管理软件(CRM系统)或相应的工具。客户一定不能只在销售人员手里攥着,否则公司就要承担风险。
    在CRM的设置里,要让销售人员把客户管理名录写得清清楚楚,教练也要填清楚。在中国,很多公司把教练放在“联系人”或“关系人”栏里填写,在美国则就是用“教练”(Coach)一词。有了这样的基础,当销售人员离开时,其他人可以更顺利地交接。
    SAP公司有一个数据:如果公司用好了CRM客户管理软件,那么,即使销售人员离开了这个公司,平均80%的教练还是能够留在公司里的。而如果没有用好CRM软件,80%的教练是会跟着销售人员跑的。
    流程建设,是让教练属于公司的关键。
    (本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理。深入探讨请致信
lijing@188.com,本刊将代为转达)
    责任编辑:焦晶


    来源:《中外管理》杂志

     
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