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“派钱”背后的激励密码
作者:叙述/约翰·亚瑟 采写/本刊记者 李靖 译/吴丹丹  发布日期:2013-03-06  点击数:2389 次

 

薪酬制度与激励体系是密不可分的,否则就不是好的薪酬制度。 
 
对销售人员的薪酬体制改革要在年初就进行,比如:把按销售额提成改为按利润额提成;让获得新客户的提成比例高于老客户的提成比例等。
这些薪酬体制的变革,看上去似乎都在打击销售人员的积极性。其实不然,因为这些变革同时可以匹配相应的激励制度。薪酬制度与激励制度是密不可分的,否则就不是好的薪酬制度。
那么,在进行薪酬制度变革时,怎样保持对销售人员的激励呢?
 
变革中保持员工激励
首先,对销售人员薪酬体制做变化时,管理者不能一拍脑门就定了,而要注意:对薪酬制度的变化需要与销售人员一起达成共识。比如:让他们知道公司面临的严峻形势,如果产品的利润率总是过低的话,这个产品就没法再卖了。这都是销售人员必须面对的问题,改为按利润额提成的时候,也要让销售人员参与讨论。
其次,薪酬体制变革时,要有针对性地给销售人员进行培训。培训本身就是一种激励,因为培训能够提升销售人员的能力,让他在新的游戏规则下看到希望。
再次,给新的薪酬体系一个过渡期。比如:设定六个月的试行期,这期间虽然还按老的薪酬体系施行,但同时也按新的薪酬体系进行计算,让销售人员看到两种体系的差别在哪里,让他们有个适应和准备的过程。
 
“递进式”鼓励
以上是完成薪酬体系过渡时应注意之处,但其实新的薪酬体系,本身就应该把激励的内容做足。
比如:第一,要采取递进式的提成制度,而非一成不变的提成比例。让销售人员卖得越多,提成比例越高。例如:销售人员卖出100万元以内的销售额,按10%来进行提成。如果卖出100万-110万元,则按11%提成,110万-120万元,按12%提成。
不仅如此,按利润额提成时,也可以采用递进的方式:销售利润率达到10%的,给销售人员提成也是10%,利润率是15%,给销售人员提成也是15%……
另外,虽然有时在公司内部认可的价格中,已经设定了一个利润率,但有的销售人员有能力在市场上以更高利润率成交,那么就应该相应提高他的提成比例。
当然,市场的透明度正越来越高,这种情况也越来越少,不过在薪酬制度设计上,作为一个必要的激励,还是应该有的。
 
“不封顶式”激励
第二种激励制度是“不封顶式的提成”。只要销售人员能卖,就不对提成进行封顶。比如:我们在美国有一个员工,一个月成交了900个CPQ(销售潜能测评)产品,远远超过他的销售目标,按公司提成比例的设定,他实现的所有销售,都能拿到提成。
可是有不少公司会给销售人员的提成封顶,比如:销售到500万元之后,就不给提成了。这样固然有管理者的考虑,但这限制了销售人员的能动性。
不过,在提成比例上却是可以封顶的——销售人员提成比例递进到一定程度,最后稳定在一个数值上,以后不管卖多大量,都保持在这个比例上,这是问题不大的。
第三种激励方式,是要鼓励销售人员支持别人。在有的销售过程里,销售人员单打独斗的情况比较多,这其实也反映出薪酬体系的问题。如果设定薪酬体系时,把他协助其他人实现销售考虑在内,让销售人员在支持他人时也能够获得一定比例的提成,销售人员会更乐于配合。
 
优秀销售人员的特殊奖励
第四,要考虑到对特别优秀的销售人员的个性化奖励。这样他才会觉得更公平。
通常来说,一个薪酬体系是由四部分组成的:底薪、福利、提成、奖励。之前我们提到过提成和底薪,但福利和奖励部分并没有提到,但它们是让优秀销售人员心理平衡的重要工具。
在每个公司里,员工得到的福利和奖励可以是完全不一样的,不同级别的销售管理者,也会不一样。比如:给他们提供个性化的保险计划、体检计划、健身方案,提供汽车、通讯补助,提供度假旅游机会等。
但是,要让福利和奖励的激励效果更好,就要注意:首先,要及时。比如:及时给员工提供现金奖励,而不要拖后或给期货。及时给现金奖励是很让销售人员兴奋的。
其次,要让奖励是可视化的。比如:公司可以花1000元给销售人员买一个高档皮包,他只要拿着这个皮包,所有人都能看到他的奖励。其他诸如:相机、iPad、笔记本电脑等,都属于“可视化奖励”。
另外,给优秀销售人员单独放假旅游,也是让公司多数人能感知到的奖励。比如:单独奖励销售冠军一个5天假期的夏威夷旅行,而且可以拖家带口。这里最重要的还不是他获得了这个奖励,而是让所有人知道他得到了这个奖励,这会让被奖励的员工心理得到极大的满足。美国有统计表明,这种奖励平均可以提升销售人员22%的业绩。
再次,可以给销售人员荣誉性奖励。比如:让他获得金牌或者证书,在全公司大会上表彰。
第四,可以用排名来激励优秀销售人员。比如:每个月做业绩评比,评出每月之星,这些对优秀销售人员都是很大的激励,也会激励其他销售人员努力工作。
 
尽早确定激励“基数”
最后要说的是,一些提成比例的设置与销售基数有关,但是有些销售管理者在确定新产品销售基数时会出现犹豫。这会影响销售人员的积极性。
比如:前面提到的一个案例,销售人员卖出100万元以内的产品,按10%提成,卖100万-110万元按11%提成。这个“100万元”就是销售基数。许多其他的提成比例由此设定。
当推出新产品时,销售基数是最难定的,一个可行的方案是,可以先参考同行业的其他数值来确定。或者就是在老产品提成比例的基础上,增加一个百分比,由此在产品推出第一年探索出销售基数来。
不过,不管怎样,确定销售基数的工作一定要尽早完成。并且,在给销售人员增加压力和激励之间,找到一个平衡点。
(本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理)
责任编辑:焦晶
来源:《中外管理》杂志
 

 

     
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