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如何应对“第四次金融大爆炸”?
作者:吴晓波  发布日期:2012-09-02  点击数:2908 次

 

既然无力于政策环境,企业就只能改变经营模式,既是充分放权的,又是自我管理的。
缘何经营十载,一朝倒闭
一篇讲述一家长三角地区的民营企业“经营十载,一朝倒闭”的文章在网上流传,其中痛心惋惜之情,溢于言表。这篇文章应该是很多民营企业经营状况的真实写照,读罢让人心情沉重。
文章最后总结了三条民营企业“被搞垮”的原因:
1.融资渠道极度困难。银行几乎不给微型企业贷款。在长三角地区,年营业额5000万元以下都算微型企业,却负担了该地区95%的劳动人口和85%的税收,但是它们很难从银行贷到款。
2.人力成本疯狂上涨。人力成本以每年30%的速度跳涨,打破了民营企业原有的生产规划和生产布局,90%的企业倒在了生产线更新换代的前夜。
3.房地产的暴利打击了民营企业家们的动力。当投资房地产的收益远远高于企业经营时,民营企业家们很难再有坚守实业的理由。
抛去体制层面的原因,如果从更大背景来看的话,中国民企当前所遭遇的困境只是中国经济在高速增长后出现金融、地产泡沫所必然引发的现象,也意味着旧有的发展模式将无法继续支持企业去应对变化了的环境。在这种情况下,中国民营企业需要在对大经济背景有所了解的情况下,去寻找应对破解之策,既然无法改变国家政策、经济环境,那能改变的就只有企业的经营方式、管理模式。
既充分放权,又自我管理
最近在读王德培先生的《第四次金融大爆炸》。他预言在美国、英国及日本三次金融风暴之后,中国将成为“第四次金融大爆炸”的主场。高汇率、高通胀、高工资、高房价、高利率已成为中国企业必须要承担的“金融成本”,企业在这种情况下必须加速变形,以应对这场无形的海啸。
即便外部环境如此恶劣,很多企业的失败也并非外部原因,而是组织结构和运营管理上的失败所导致。在世界扁平化、黑天鹅成常态、大量非线性关系相交错的后工业化时代,传统“命令—控制”型的组织模式从根本上扼杀了组织的创造性,更使组织面对瞬息万变的外部世界时如同带着镣铐起舞,呆板有余,灵活不足。而那些成功的企业,则是将组织从“命令—控制”型的金字塔桎梏中解放出来,既是充分放权的,又是自我组织、自我管理的。这本书值得仍在困境中苦熬的民营企业一读:
第一,告别应激式反应,强化未雨绸缪。当今市场竞争是快鱼吃慢鱼,要想抢占先机、先入为主,就需要争得先发效应。但抢占先机不是靠逼上梁山式的应激反应,而是酝酿多年的谋划、布局与厚积薄发,从而避免无效与沉没成本。
第二,由适当地做大做强转向适时地做小企业、做大业务。大即是强、大而不能倒等工业经济思维与成功之道已被此次金融危机证伪。做小企业能降低企业管理成本,做大业务则能带来更多利润。
第三,强化嵌入式业务以分散风险。一个产品的价值创造在企业内部仅完成1/3,企业外部完成2/3,而产业链整合和企业功能拓展也在逐渐模糊企业、行业间的界限。因此,打破传统企业边界,从传统封闭、单向的价值链转向开放、互动的价值网络,将业务嵌入其他企业也能有效降低成本。如以创新缔造硬件产品、整合软件和内容产业链的“苹果模式”,将依靠渠道压低成本、忽视创意的成本竞争模式远远抛在身后。
第四,主动解构直线制企业,重构模块与集成。与传统生产能力相匹配的直线制企业,其结构是垂直的、一体化的。而未来企业最重要的能力不是生产能力,而是集成能力,因此与集成能力相适应的企业组织方式是模块集成的网格结构——既享受集成的高效益,又分享模块的灵活性,即便是大企业也具有小企业的特质,从而降低企业结构成本。
责任编辑:马小琳



     
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