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中芯国际“内讧”的管理启示:劝退公司高管,怎样冷处理?
作者:  发布日期:2021-01-13  点击数:3810 次

 热点:中芯国际“内讧”风波

解药:送你五招:如何不犯中芯国际董事会的管理错误?一山如何容“多”虎?劝退公司高管,怎样冷处理?什么是技术高管最爱的激励?高科技人才年龄到了,怎么破?

文:中外管理记者 庄文静 

责任编辑:辛国奇

1月10日晚间,中芯国际发布公告,由于美方改变立场,确认该公司可继续在 OTCQX 进行证券交易(持续到2021年2月1日)。

在此次公告的最后,中芯国际提到了联合首席执行官梁孟松与副董事长蒋尚义两人。由此看来,目前中芯国际内部依旧安稳,此前一度传出辞任的梁孟松博士终究还是留在了中芯。

而此前,2020年的最后一个月,中芯国际高层发生了大震动。中芯国际董事会先是宣布:蒋尚义获委任为公司董事会副董事长、第二类执行董事及战略委员会成员。而蒋尚义曾任台积电亦研发副总裁、首席运营官(COO)等职。

随即,联合首席执行官梁孟松不干了!他致董事会的信函内容亦被传出,信中提及些许辞任原因:蒋先生即将出任公司副董事长一职。对此,我感到十分错愕与不解,因为我事前对此事毫无所悉。我深深地感到已经不再被尊重与不被信任……

“在公司董事会和股东会通过蒋先生提名任职之后,我将正式提出辞呈。但是公司应该对我这三年多的贡献给予全面公正的评价,而我应有接受和申诉的权利。”梁孟松在信函中提出。

反转般的剧情,真像拍电影。 

而如何不犯中芯国际董事会的管理错误?一山如何容“多”虎?劝退公司高管,怎样冷处理?什么是技术高管最爱的激励?高科技人才年龄到了,怎么破?

这里,送你五招!

1、第一招:如何不犯中芯国际董事会的管理错误?

任何事件的发酵,都不是单纯的因素所致,它一定是多方面问题累积的结果。

在当下中美贸易关系紧张的敏感时刻,中芯国际内部又再次出现带有“内斗”色彩的事件,自然使得外界反应强烈。特别是,中芯国际作为中国内地规模最大、技术先进的集成电路芯片制造企业,早已被美国紧紧地“咬住”了。

中芯国际事件难免有内斗的色彩,但抛开这个负面原因不谈,从公司治理体系和流程管理方面来说,肯定有一些不合理的地方。

南京德锐企业管理咨询有限公司总经理、高级合伙人汤鹏对中外管理表示:首先,董事会的议程一般提前5-7天就要告知董事会成员,而梁孟松作为董事会成员,在董事会决议之前对此决议竟然毫不知情,不符合流程;其次,如果董事会还没有决议,中芯国际就开始发公告称要聘任蒋尚义作为副董事长,那么也不符合公司治理的规则。

“如果组织是要通过引入新人排挤旧人,那么用这种方式对接高管级经理人就未免过于简单粗暴;但如果只是因为没有沟通到位造成误解,那么这个错误又犯得太过低级。同时,就此事件可以看出中芯国际高管团队在沟通、凝聚力、协作精神等方面,还是有一定的欠缺,并没有形成一个比较强有力的核心团队,而这对于整个公司未来的发展肯定不利。”汤鹏分析道。

从人力资源管理角度看,任何一个组织如果没有形成稳定的高管团队,各个高管之间相互排挤、相互不信任,甚至有内斗、利益博弈等现象,那么这种组织氛围一定不利于企业的长远发展不利。

所以,作为职业经理人,常常被组织赋予了阶段性使命,而该使命一旦完成,又不再适合新的组织发展阶段的需要,或者有更好的转型空间,就难免遭遇被架空、辞退的风险。而很多时候,职业经理人也只有通过跳槽去避免这种尴尬处境。

此时,一定不能犯急功近利的管理错误!

2、第二招:一山如何容“多”虎?

对于一家高科技企业来说,技术高管无疑是核心人物,不得不说,“不容二虎”的“山”的确很多。

“其实,技术的排他性肯定存在,因为不同的技术高管所选择的技术路线不同,也直接决定了企业未来的技术突破方向和战略方向。”汤鹏表示,“已经决定了某个技术路线的高管,他未来的企业地位、业界地位、包括个人利益可想而知。因此,排他性肯定存在,而此时关键就是要看这家公司怎么去处理这个问题。”

比如,腾讯在技术主管管理方面,就处理得非常好。最初微信的开发其实不止张小龙一个团队在做,马化腾曾说:为了逼出微信,腾讯内部有三个团队同时在做,谁赢了就上谁的。腾讯内部技术方面的PK相当激烈,据说当时张小龙团队和手机QQ团队的竞争很激烈,还有一个成都团队也在研发微信,并且只比张小龙团队晚了一个月。

一方面,这足见腾讯有强大的资源可以支撑这种竞争;另一方面,还能形成多个团队之间的竞争状态。而技术的排他性也肯定会有,谁的技术首先市场化、盈利了,那么就意味着别人的技术就要被放弃或转向。

“所以,首先决定权还在于公司如何去管理,能否有效的管控;其次是公司里有没有资源来保证多种技术路线齐头并进的开展。”汤鹏说,“因此,技术企业能否及时将技术转化为商业利益、如何形成良性的竞争机制就非常重要。这也能降低研发风险,不用把‘宝’都压在一个团队上。因此,如果这座山容量够大、管理艺术够高,即使容纳二虎、三虎、四虎都不应该是问题。

3、第三招:劝退公司高管,怎样冷处理?

那么,当组织认为技术高管已不再适应企业发展时,该如何让其退出现有岗位,避免企业内、外部发生动荡?

“随着技术迭代速度的加快,对于技术型高管来说,确实也存在着更大的挑战。你是不是有更前瞻的技术敏感度、学习能力、战略思路等,是否能继续支撑企业技术发展五年、十年乃至更久,都决定了技术型高管的前途。”汤鹏表示。

对于不能继续陪伴公司发展的高管来说,一旦技术能力无法保持在前沿状态,可能这样的技术高管就需要慢慢地往后退。但,如果你可以转型为管理者,便可以延长自己的职业生涯。

因此,当组织认为一个技术高管(或任何级别的高管)不再适合企业的发展,汤鹏建议:首先,一定要尊重他们,绝不能简单粗暴地对待,应以更为柔和的方式去对待这些功臣。千万不要不沟通就直接踢人出局,特别是高管级别的人物,他们也一定掌握着企业的秘密和核心,处理不善的结果可想而知。

其次,要关注该技术高管下属核心团队的心态变化,以免直接对整个团队产生波动和影响。要稳定核心团队的军心,就需要善待他们曾经的领导。

最后,一个技术型高管退休之后,其实他身上还是有以往的技术专利和技术机密。现在很多大公司,特别是互联网公司的做法都是要签署竞业协议,可以从法律层面上对企业进行保护。并且,在竞业禁止期限一般为两年,而企业也要付给当事人相应的经济补偿。

因此,我们看到许多企业的做法是,对此类高管要“给足荣誉”,比如给予其一个“虚职”或荣誉称号,如“终生顾问”之类,让其体面的退休,而国外经常使用的是“退休计划”“金色降落伞计划”。另外,要和这类高管有更好的沟通,肯定他们的成绩,给予足够的、合理合法的经济补偿,感谢他们曾经为组织发展付出的努力和贡献,这才是一个积极、正面的态度。

同时,一个企业对于人才的态度也直接影响到企业的公众形象和雇主品牌,必须慎重以待。 

现在,当我们再回看中芯事件之时已是“风回路转”的结局。梁孟松的辞职并没有生效,或许这其中的矛盾已经化解,一些误解也都解开,起码是各方已沟通到位,并得到了多方认可。并且,很重要的一点是,中芯对于梁孟松所做出的业绩,也给出了认可和肯定,而保留其原有的职位就是一个例证——早这样冷处理,不就完事大吉了吗?

4、第四招:什么是技术高管最爱的激励?

通常做技术的人都很简单直接,他们的思维是线性化的。技术高管作为知识分子,具有“士为知己者死”的情怀,你可以不给他多少钱,但一定要对他了解、信任和授权,而他肯定会为企业不遗余力的“卖命”。

同时,“一定要给技术性人才创造一个良好的技术创新氛围,并且无论是在其团队内部管理,还是在人际关系方面,应该尽量简单,这都有助于提高他们的效率。”汤鹏说。

还有很重要的一点,就是要授权给他。因为一些技术高管所掌握的前沿科技是很多人还不能理解的未知世界,此时如果是非专业人士指挥专业人士,就难免出现瞎指挥的情况。阿里云的王坚,就是深得马云信任,“忽悠”了马云10个亿,花了11年终于研发成功了阿里云,如今市值已达930亿美元。其实,当初除了马云以外,阿里的其他高管都不理解王坚,以至于有一次他还在年会上痛哭流涕,特别感谢马云的信任。

当然,也不是要毫无节制授权,也要给予一定的限制。就像华为所说:“领先半步是先进,领先三步就是先烈。”毕竟,一些前沿技术的开发需要不小的投入,包括资金、人员、时间成本、机会成本等,所在公司能不能等得起,也需要理性地结合商业角度去考虑,不能让技术型高管完全陷入到技术的狂热中。

5、第五招:高科技人才年龄到了,怎么破?

两年前,华为因清理“35岁及以上的老员工”引发广泛争论,任正非也曾直言过:即便赔付10亿也在所不惜。华为每年10%的末位淘汰制度,也让人深感高科技企业的“残酷”。然而,我们依然无法否定华为的成功,其无数技术研发人员付出的青春、智慧、汗水并没有被埋没。事实上,华为对所有离开的员工在补偿方面都做得非常到位,无论你是主动还是被动离开,华为都会给予可观的经济补偿金。以致于我们几乎没有看到过因为华为辞退员工而爆出的负面事件。

此外,华为对于有重大历史贡献的员工,也很“厚道”,他们每年依然可以得到相当可观的分红,甚至许多人也愿意退休,让更多的年轻人为华为奉献智慧。并且,华为对于普通的技术人员、工程师这类员工,也会对他们进行内部结构优化,比如说对技术人员进行海外派遣,或者让他们去做一线的销售,而如果你能承受这种压力,便能开辟出新的职业发展空间,迎来新生。

来源:中外管理

 

     

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