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员工第一、人人都是经营者,才能打造企业高收益的“经营体质”
作者:  发布日期:2020-07-31  点击数:798 次

 由于公司从一开始成立时,就直接践行稻盛经营哲学,反而一路下来,走得很容易。

 

文:本刊记者 王涛    责任编辑:王爽

 

疫情之下,众多线下实体店铺遭到致命打击,服装行业更是重灾区。对于刚刚成立3年的上海溯岩时装有限公司(以下简称:溯岩)来说更是如此。疫情严重的时候,包括武汉店在内的13家线下店铺被迫全部关闭。店铺关闭以后,销售额为零,但是各项开支并没有减少,压力可想而知。

 

然而,这个从一开始成立就践行稻盛经营哲学的企业,通过全员的努力,最终在2月份,交出了销售单数同比增长435%,环比增长98%的成绩单。随着疫情的逐步缓解,各行各业都顺利进入复工复产。5月,溯岩线下基本恢复,截止5月28日,月同比增长33.3%,环比增长19.4%,销售客单价1912元,环比增长109.8%。

 

这样从容应对危机,溯岩是如何做到的?疫情下,他们践行稻盛经营哲学的经验又有哪些可取之处?为此《中外管理》采访了溯岩创始人兼CEO张书颜。

 

1、

疫情考验稻盛“以心为本”的经营哲学

 

张书颜分享:萧条越是严重,越是要坚忍不拔。疫情发生以后,确保员工安全是第一要务,因为守住健康这个“1”,后面的0才有意义,所以溯岩没有急于复工。但对于企业来说必须想办法“活着”,只有活下来才有机会成长为“参天大树”。

 

“作为一把手,首先要以身作则,发挥模范带头作用。我给全体员工、消费者和粉丝都写了信,告诉大家我的想法和要做的事情,承诺溯岩‘以员工为本’,疫情下绝不裁员。因为我知道,想要在萧条期发挥出最好状态,实现最大价值,人,是一切的源泉。稻盛先生也说过:企业经营中,最为重要的是经营人心。”

 

为此,张书颜根据当前的处境,制定了五条公司对策。对策一,从线下转线上,实行全员营销;对策二,挖掘精准用户潜在需求,全力开发出极具市场竞争力的新产品;对策三,彻底削减成本;对策四,快速反应,保持高生产率;对策五,构建良好的团队关系。“稻盛先生的讲话我们听了无数次、学习了无数遍,特别是应对萧条的五个措施,真正去用,这是第一次。”张书颜如是说。

 

从线下转到线上毫无经验可言,就不断尝试和探索。比如:开展直播销售,为了激发员工潜力,公司大幅提高了销售提成比例。在产品上,实行了降价策略。一是为了生存,二是面对当下环境,必须要有所突破。“我告诉全员需要以‘持久战’的准备,打好‘短平快’的胜仗。当然,在平衡好高端定位和价格之间花了不少心思。”张书颜说。

 

4月份,随着疫情得到有效遏制,溯岩开始为线下复苏做准备,并确定进入5月后停止以线上销售为主的活动。“我们经历了从100%做线下,转型到线上,又回到线下的过程。这个过程中团队的凝聚力得到进一步加强。”“和其他企业或行业不同,溯岩之所以不继续以线上营销为主,是因为我们品牌定位在高端,线上销售并没有优势。长期线上促销会损伤品牌价值,品牌定位也可能发生变化。”

 

值得一提的是,疫情期间,溯岩想办法给VIP客户买到一些口罩送给他们,反响很好。而且,为了让利给消费者,同时献一份爱心,公司将每日新款销售金额的10%全部捐献给灾区。溯岩知道,以“利他”之心与消费者和社会打交道,终究还是会“自利”。5月恢复线下后,溯岩业绩的明显变化就是最好的答案。

 

那么,这样一家小微企业,张书颜笃定应对疫情的能力和底气,是如何来的呢?

 

2、

“当你足够努力时,神灵都会来帮你”

 

从事服装行业已经20年多年的张书颜,一直想做点属于自己的事业,但是一直没机会。在一次盛和塾线下活动中,一位餐饮企业的老板,为了环保,放弃了原先做的乌冬面,转而做素食的举动,对她触动很深。“其实自从2011年开始学习稻盛经营哲学后,‘敬天爱人’这4个字对我一直影响很深。特别去日本参观完大阪企业家博物馆后,我深切感受到企业家都在做的事情,就是让社会变得更加美好,我就想做这样的人。”

 

最近几年,张书颜一直在研究产品和大自然的关系,进入不惑之年后,“我就想接下来一定做一件跟环保有关的事情,因为熟悉服装行业,所以决定做一个环保品牌。契机是我原来所在的公司老板有精力回来打理公司,我正好可以抽身出来。”

 

稻盛先生说过“当你足够努力,神灵都会来帮你!”也说过“自力、他力、宇宙力”,古话也说“自助者天助”,其实都是强调“付出不亚于任何人的努力”。“2018年,溯岩品牌正式诞生后,我深切感受到除了‘自力’之外,‘他力’和‘宇宙力’给品牌带来的能量。”

 

比如:溯岩产品的理念是一定要环保,不用动物皮毛,不用化纤面料,以此表达对大自然的敬畏之心。这样就对产品的要求比较高,开发难度高很多。“当时我和研发设计部、产品负责人经常争吵,他们认为这样的要求太苛刻,根本满足不了,但我还是很坚持。中间还曾数度掉下眼泪,因为感到公司核心成员都不理解、不支持,很难过。后来终于找到解决办法,做出了我们想要的产品,产品一亮相,就获得了良好的市场反响。”正是得到了“他力”的支持,成立当年9月份,溯岩一口气就开设了6家门店。

 

“这个过程中,我对稻盛经营哲学有了更深刻的认识。作为一个新生品牌,品牌理念和品牌定位是我们能够吸引到第一批客户的主要因素。”

 

3、

 “稻盛经营十二条”对掌管企业的价值

 

稻盛经营哲学推进中,真正困难的是哲学思想在企业的落地。对于溯岩来说,首先要解决企业理念问题。稻盛先生说:“如果企业的经营目的连一点大义名分都没有,很难凝聚员工的心。”所以溯岩把“实现员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会进步做出贡献”作为企业理念。

 

 

这三年,溯岩在稻盛先生“敬天爱人”的思想指导下,全体员工一起践行六项精进,并按照经营十二条的经营方针在经营中践行。为此,溯岩成立之初就编制了《溯岩哲学手册》。“在这个过程中,我深刻体验到稻盛先生所说的:人心是最善变的,但一旦凝聚,人心也是最牢不可破的。”张书颜感慨地说道。

 

“我和合伙人全身心投入这份事业,付出不亚于任何人的努力,是我们溯岩经营者践行企业哲学的第一条。”比如:每日清晨5点多起床,锻炼或者阅读,每日工作时长10小时以上已经是生活常态。对自己要求高,对员工却很包容,让员工感受到“温度的传递”也是公司一大特色。

 

以前用西方绩效思维管理企业,凡事看果,对员工的错误很难容忍。比如:迟到就罚款,却并没有遏制迟到早退的现象。学习稻盛经营哲学后,“把员工看作兄弟姐妹,甚至自己的子女,出现问题不再强调罚款,而是从根部找病因分析过程,反而很多问题不再出现。每次学习稻盛经营哲学回到公司后,我都把学习到的内容分享出来,并且在企业内执行哲学视觉化、生活化、表格化。由于公司从一开始直接践行稻盛经营哲学,反而一路下来走的很容易。以前遇到的困难多,是因为公司已经在路上,很多东西要改变很难。”上行下效,这种文化正日益改变着溯岩的方方面面。

 

4、

以“利他”为判断基准,才不会走错路!

 

“学习稻盛经营哲学之前,经营问题时常困扰着我,想不明白,就左右为难,实在解决不了就想逃避。学习稻盛经营哲学之后,‘作为人,何谓正确’成为我的判断标准,凡事回到原点,很容易找到正确答案,这让我在经营决策上轻松了很多。正如稻盛先生所言:以‘利他’为判断基准,不会走错路。我们浙江盛和塾也有六字箴言——愚直、浸泡、力行。这三年我再忙,都要去践行这几个字,因为它让我受益匪浅。”张书颜这样说道。

 

“尽管经过三年的经营,公司经营数据变化还不大,但是经过这三年稻盛经营哲学的实践,特别是在今年危机面前,我们经受住了考验,逆势增长,我对溯岩的未来充满信心。”

 

稻盛和夫说:“把萧条看作再发展的飞跃平台,将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。”在服装企业普遍业绩大幅度下滑、大量闭店的形势下,溯岩作为一个新生品牌,能够化“危”为“机”,疫情下实现逆势增长,和溯岩人“愚直、浸泡、力行”密不可分。

 

【专家点评】

曹岫云:员工第一,才能“人人都是经营者”

仅仅三年时间,溯岩从“0”起步,到现在有了一个小小的“1”,背后离不开全体溯岩人的努力。正如张书颜所言:经营企业就是经营人心,只有人心齐了,企业才有创造无限奇迹的可能。那么,溯岩实现从0到1的根本原因是什么?稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云对此进行了剖析。以下是曹岫云点评:

 

曹岫云(稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长)

 

1、

员工也是企业的主人

 

张书颜作为经营者,在接触稻盛之前,管理下属的方法,无非是西方的绩效考核制度。比如:迟到、早退,一次罚款10元。这类管理方法看起来简单合理,受罚的年轻人也认罚,但被罚过后,反而心安理得。许多人多次被罚之后,变成了“老油条”,因为根本不在乎那10元钱,反而嘲讽公司的罚款制度。迟到早退现象,也并没有得到有效解决。

 

学习稻盛经营哲学以后,出于对员工的尊重,公司取消了以惩罚为主的考勤制度。有人迟到,领导立刻与他沟通,表达关心,有困难就帮助解决。这样几次过后,员工不好意思再迟到,迟到现象反而“蒸发”了。

 

张书颜努力实践稻盛的经营十二条,其中第一条就是明确企业目的,即经营理念是“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出贡献”。换句话说,就是把员工放在第一位。具体措施有很多,包括改进员工考勤、员工休假制度,加强对孕妈妈的关爱等。

 

当老板把员工的幸福放在首位,员工也认为自己与老板一样,都是企业的主人翁。于是人人都是经营者,分部门核算的阿米巴经营模式得以顺利推进。大家都努力工作,大家都认真算账,致力于“销售最大化,费用最小化”。于是利润率不断提升,疫情也好,行业危机也好,都能够从容应对。

 

2、

员工不幸福,谁来向客户提供最好的服务?

 

把员工放在首位,公开宣布经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面幸福”的企业,除了稻盛和夫先生的公司和盛和塾的企业之外,并不多见。

 

当年,稻盛先生刚进入破产重建的日本航空公司,就立即公开宣布:新生日航的企业目的是“追求日航全体员工物质和精神两方面的幸福”,当时日航干部都不理解。

 

在编制《日航哲学》手册时,开宗明义第一条就是:日航集团追求全体员工物质和精神两方面的幸福。一、为旅客提供最好的服务。二、提高企业自身价值,为社会的进步和发展作贡献。在敲定这一条时,代表国家向日航注资的负责人提出把“为旅客提供最好的服务”放在第一位。理由是:日航毕竟是一个服务型企业,日航重建又依托了国家注资。把公司员工幸福放在首位,会受到社会的批评。稻盛先生当即抢过话筒,斩钉截铁地说道:“没那个话!员工不幸福,谁来向客户提供最好的服务!”一锤定音。

 

包括经营者在内的全体员工一起当家作主,充分发挥各自的积极性和创造性,就能为客户提供最好的产品和服务,就能提升企业价值,给股东高回报,为社会多做贡献。这是简单的道理,更是稻盛利他哲学的精髓。

来源:中外管理

 

     

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