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彭剑锋:为何中国前100位最优秀的人事总监,没有一个是“科班”出身?
作者:  发布日期:2020-01-09  点击数:847 次

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关于“经营者思维”的四个颠覆性认知。


文:本刊记者 庄文静  责任编辑:李靖
当前中国人力资源管理者需要具备的颠覆性认知是什么?
不久前《经营者思维》一书的两位作者——人瑞集团创始人兼CEO张建国,中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋,这两位被称作“最懂华为的人”围绕“经营者思维”,在《经营者思维》发布会”上,分享了自己独到思考。
作为华为的首任HRD和原副总裁,张建国是中国“最懂华为的人”之一。张建国说:“当中国企业正从‘野蛮生长’,转向依靠管理和组织能力优势,以人才和产品创新驱动,谋求品质发展的阶段,各种新技术的商业应用,使得企业的竞争方式和经营模式发生了巨大的变化,这些都倒逼企业必须重新认识企业经营与人力资源的关系,重新认识人、重新认识人力资源。”
在分享中,彭剑锋提出了几个经营者与人力资源管理者应具备的颠覆性认知,《中外管理》在此对这些颠覆性认知进行重点报道。以期对企业经营者、人力资源管理者有所启发。

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人力资源管理者必须“跨学科”!
“中国前100位最优秀的人事总监,有多少是人力资源专业出身?”“答案是一个都没有。”
彭剑锋在此次发布会上,语出惊人。

为什么优秀的人力资源从业者,并非来自于人力资源管理专业吗?
“如果是为了人力资源管理而管理,而没有学过营销、战略,没有搞过经营,是很难有人力资源经营者思维的。”彭剑锋坦言,现在自己招硕士生,更喜欢招跨专业学生,比如:学中文、数学专业的人。人力资源管理发展到今天,是一个跨学科的专业,要结合经济学、法学等专业,新的知识结构才能适应现实人力资源管理的需要。
在过去40年,中国培养了众多科班出身的人力资源管理者,人力资源管理队伍经过多年的发展,培养出一批有专业特长的专家型人才。“但是,到目前为止,绝大部分企业的人力资源管理还处于事务和专业职能层面,尚未上升到帮助企业转型层面,尚未能够推动企业战略转型、变革及业务增长,尚未满足现在新生代员工的需求。”彭剑锋坦言。

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人力资源管理第一责任人是CEO
那么,人力资源管理者的思维需要有哪些转变呢?彭剑锋做了如下阐述。

首先,经营客户,最终是经营人,要把人放到经营的层次去思考。这意味着思考人力资源的问题,需要站在经营和战略角度去思考,而不仅是从人力资源专业去思考。
其次,人力资源管理的第一责任人是CEO、各级管理者,不是人力资源部。人力资源管理分为两方面:一是人力资源部负责的人力资源管理,二是人才管理。很多企业的核心人才问题靠人力资源部是解决不了的,必须从公司治理结构、从企业家、从企业领导力这个角度,才能真正解决人力资源管理深层次的问题。
再次,人才不是被动的战略要素,而要主动经营、提前投入。过去,人力资源管理主要方法是管控,而现在则是强调激活人。真正把人才放到经营层面来看待,就要意识到经营跟管理不一样,经营是开源,管理是节流。因此,经营既然是开源,那么强调的核心就是增长与增值。所以,人力资源管理核心目标是要实现组织中人的成长与价值增值。

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人力资源管理的核心内容是“价值管理循环”
人力资源管理根本目的,是让每个人成为价值创造者,有价值、有成效地工作。
彭剑锋表示:“人力资源管理的核心内容是价值管理循环——全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值。这也是华为当年写进《华为基本法》里的内容。把人才放到经营层面,就是要实现人才价值增值与价值管理循环。”

同时,在数字化时代,人才使用权比人才所有权重要,有关人的数据化资产比物质财富资产更重要。
因此,人才管理要有系统观、整体观。人力资源管理者要有“三层思维”“三个打通”。三个打通指的是:第一,将社会-组织-人打通;第二,将战略-组织-人的关系打通;第三,还要打通过去-现在-未来的关系。
彭剑锋表示:未来人力资本的价值核算,会成为从宏观国家层面到微观企业人力资源管理层面的核心,这在未来大有前途。关键是人力资源管理能力必须要升级,因为未来人力资源管理的核心职能、重复性的工作80%会被AI替代,我们所需要的是创造性工作、价值核算工作,所需要的必须是“经营者思维”。

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物质追求与精神追求没有高低之分
很多时候,经营者常常用价值观、愿景这些精神追求灌输员工,并希望以此减少员工对物质的渴求。但是,过去的人力资源管理,最大的问题是把人当成物,试图通过对物的标准化管理,来实现人的效能提升。这在工业文明时期没有错,但在以知识为价值主体的时代,对人的管理一定是作为生命有机体来看待。
彭剑锋表示:我们要打破过去物质与精神是分层次的观念,认为人的物质追求是低层次的,只有人的追求精神是高层次的。其实,物质与精神既是一体两面,也是动态叠加的,没有高低之分。高层次、高精神追求的人也有强烈的物质需求,物质需求也会带来强烈的精神需求,物质需求与精神需求是平行的。我们对人不能二元思维,而是要有灰度思维。不能把人简单地分成性恶还是性善,人的善与恶是动态变化的,并取决于:第一,内在价值追求,第二取决于外部环境影响。
因此,彭剑锋强调用人的第一原则是发挥优势与长短处互补。并非有缺陷的人才就不能用。那该怎么用?在团队的协作中,要发挥每个人的优势,缺陷由团队中的其他人来弥补。“尤其,在当今的社会环境中更要强调长板理论、更要强调优势理论、更要强调对人的灰度思维。”

“管理者要对人性、人的发展规律有敬畏感,对人的管理最终还是要回归到对人性的洞悉,对人的需求的深层理解上。人才不是对企业忠诚,也不是对职业忠诚,而是对人内心的忠诚,对价值观的忠诚,对使命感的忠诚,这就是禅宗文化里所提到的人的最高境界是追求心灵的成长,是追求心的经营。”彭剑强调道,“我用人从来不用测评工具,尤其是选高端的合伙人才,从来都是把感觉、价值观、默契放在第一位。”
所以,经营者思维既要用工具和方法,更要相信企业家的感知力和洞察力;既要有理性思维,又要有销售员似的敏锐和情感互动。
当然,彭剑锋表示,并不是反对用测评手段,有90%的人才还是要评价和测评,“但5%-10%的顶尖人才就是要坐火箭,不能走‘之’字形,这就是管理慧眼识珠,要凭借企业家的感觉去选人。”



     

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