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日本制造的变与不变
作者:作者 | 特约撰稿人 李长茂 来源 | 中外管理新媒体  发布日期:2018-01-08  点击数:1820 次

 

前一阵,日本不同行业巨头,如东丽、神户制钢、日产、斯巴鲁和三菱等企业造假事件的持续发酵,日本制造的美誉度受到“日本造假”的颠覆性冲击,我们有必要分析其中深层次因素,看看日本制造的“变”与“不变”。

 

作者 | 特约撰稿人 李长茂

来源 | 中外管理新媒体

 

1

员工变而机制不变

 

 无论是在日本拥有分支机构的张瑞敏、任正非,还是管理总部分别在日本、巴黎、俄罗斯的三家汽车公司的传奇人物戈恩•卡洛斯,这些优秀的企业领军人物对日本产业工人都赞不绝口。张瑞敏说:“如果让一个日本人每天擦桌子六次,日本人会不折不扣地执行,每天都会坚持擦六次;可是如果让一个中国人去做,那么他在第一天可能擦六遍,第二天可能擦六遍,但到了第三天,可能就会擦五次、四次、三次,到后来,就不了了之。”任正非在《任正非:致新员工的一封信》中对新员工提出的一个要求就是“学习日本人的踏踏实实”;戈恩说“日本有全世界最好的工人,但是有全世界最糟糕的管理者”。

 

 

但我们必须了解,持续支撑日本高素质产业工人的关键因素都在发生变化,特别是“终身雇佣制”和人口增长变缓等因素发生了变化。终身雇佣制外不仅仅是一项保障,更多的是职业尊严。但是,有关资料显示,以派遣员工为主(类似中国的“临时工”)的非正式员工人数迅速增加,甚至接近日本制造业全部就业者40%规模。试想,当一线员工当中临时派遣员工达到将近一半的比例,将对一套精益化质量管理机制和一线工作氛围有什么样的破坏性扭曲?

 

 

而“乌托邦”式的苏州德胜公司,从来不寄希望员工的责任心能自然提高,或者认为新员工一进入德胜公司就能够接受遵守公司的制度规定。德胜公司认为“制度只能对君子有效,对于小人,任何优良制度的威力都将大打折扣,或者无效。德胜公司的合格员工应努力使自己变为君子,或者说,要靠近君子,远离小人。”为了不断让员工从“小人”变成“君子”,哪怕正式入职新员工,德胜公司都会有意识地把新、老员工安排在一起工作,比如让9个老员工带1个新员工。之所以这样安排,就是要保证新员工能够同化于公司的企业文化氛围。而且,我们注意到,与日本产业接近40%派遣员工不同,德胜公司的员工都经过3个月 的培训合格之后才正式入职。即使面对这样经过长达 3个月培训的新员工,德胜公司还要保证9个老员工带1个新员工。德胜公司认为,哪怕是让7个老员工带3个新员工,老员工都有可能被新员工带坏。而如此多的“派遣员工”临时充斥到加工要求精度高的一线工作现场,其结果会如何?

 

 

正如《执行》一书所说“确立一套执行文化是很艰难的过程,失去它却易如反掌”!


2

对手变而自己不变

 

上个世纪80年代,日本制造业的主要竞争对手是欧美先进国家。而且日本引进来自美国的戴明管理体系,加上日本制造高素质的产业工人,从某个角度来讲全面超越欧美国家。乃至权威机构统计,“上世纪90年代初,全球十大企业中,七家是日本企业,两家是美国企业,一家是欧洲企业。”但是,这种情况持续了一段时间之后到了1988年发生逆转,全球十大企业其中九家是美国企业,一家是欧洲的,日本一家都没有。从企业管理的角度讲,被誉为台湾的“自动化之父”的石滋宜先生说:“其实美国制造业的复活,是因为80年代后期到90年代实现了从管理人到尊重人的转变。……其实我一直认为,人是不能‘管’的,而是要用心来沟通。”当然,美国制造业在上个世纪末复兴,还有其他原因,例如里根政府、克林顿政府的国防军工民用化的政策也起到积极作用。再比如,按照有关权威1999年统计,美国企业竞争力强大,是因为美国科技和技术运营能力两项指标排名第一;日本企业的科技指标虽然排名第二,但是日本“技术运营”这一指标排名第26位,导致企业竞争力下降。但是,我们应该相信在日本东京大学工学博士同时又在美国GE加拿大公司工作的石滋宜的切身体会。


 

更具有对比意义的是,当日本企业成功输出自己优秀的管理机制的同时,自己的本土企业却失去了最优秀的传统。1982年通用汽车决定关闭位于美国弗里蒙特的通用汽车一家工厂,因工人肆意的旷工,在工作期间经常发生赌博、酗酒、嫖娼、吸毒等混乱的事情,但管理层却没有办法。日本丰田公司让这家工厂重新开张,并招聘原来工厂大部分员工,却创造了“用每百辆汽车产生多少瑕疵品的数据来衡量,NUMMI的成绩在全美是最优秀的”的成绩,原因就是通过引进日本丰田公司的管理机制,做到“最努力的就是设法赢得员工的信任”。这家工厂经过一系列变故,并作为全美最先进的工厂之一于2012年生产出第一辆特斯拉公司的 Model。除了美国制造业的高端技术方面重新抢回日本制造曾抢占的份额,韩国、中国制造业的崛起,也让日本制造倍感压力。在这种压力下,日本制造业同“财阀”结合更加紧密的缺点就会暴露得更充分。竞争压力增大、企业利润变薄的情况下,来自财阀的干扰会越多。很多金融财务人事更多对财务报表感兴趣,而不是对制造业的一线现场感兴趣。正因为如此,丰田汽车公司强调“拧干毛巾上的最后一滴水”的渡边捷昭才被任命为上一任社长。渡边捷昭创造了“好业绩”的同时,却让丰田人更多关注短期利、抹杀精益管理理念,从而导致“脚垫”、“油门踏板”、“刹车系统”等一系列的危机。


 

 

3

环境变而观念不变

 

我们知道,“日本制造”的美誉很大程度依赖于高素质的产业工人。但是,随着社会的发展,智能加工的精度甚至已经超越了高素质的工人。在这种情况下,很多市场后来者甚至很容易跨越很多大企业积累多年的经验。记得上个世纪九十年代,一位医疗设备厂商刚刚起步,但该企业领军认为却说“竞争对手只领先我们5年而已。”如今从纯粹技术上讲,甚至很难说某家拥有的技术能够领先5年。世界最大的设备碾米厂商之一日本佐竹公司的碾米加工的设备改进上,却来自一位碾米设备的“外行”——一位IT发明家,为此佐竹公司还在电邮中表示将奖励这位发明家一辆特斯拉。

 

当然,这位低调的IT发明家已经研发出更智能化、更精密的碾米设备。目前我们在市场购买从稻谷碾成大米之后,都无法保留胚芽,但就在被碾掉的小小胚芽上,包含大米的50%以上的营养素。而且这些碾压褪皮的却保留胚芽的大米,培育几个小时之后,大部分都可以发芽。但是,为了保证不同口感并兼顾营养成分,在碾压过程中,甚至可以设置碾压去皮30%、50%、70%几个档位。因为糙米的米皮的营养成分有15%,但一般的胃无法消化,所以根据不同人的胃口和口感不同设置档位。我们知道,薄薄的一层糙米的米皮,能够精准控制加工在30%、50%、70%的厚度,估计再高素质的技工也不容易达到。即便极少部分天才技工能达到这个要求,他的技能也不能复制。

 

而随着机械加工越来越融入智能化,AI技术应用越来越普及。面对高级技工稀缺和“民工荒”造成的不确定因素,更多企业不断采用智能设备来替代产业工人。尚未被替代的一线产业工人必然心生恐慌,一线现场的工作氛围必然增加不可控因素。

 

当然,如果说日本企业都没有改变,并不客观。面对来自中国的移动手机竞争同行的竞争,稻盛和夫所创办京瓷公司生产的手机,同样因为来自中国手机厂商竞争剧烈,并没有一直坚守中国手机市场,而是退出“红海”竞争。与此同时,京瓷公司却成为手机厂商多种核心元器件的“隐形冠军”。

     
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