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凌云剑:“咬”定苹果不松口
作者:  发布日期:2017-07-17  点击数:702 次

文 | 本刊记者 谢丹丹

每年,会有20万家公司申请加入苹果公司的生态系统,他领导的松井,如今是Apple Watch、HomePod涂层唯一供应商。做为苹果主力开发供应商,他在瞬即逝的市场机遇里杀出一条血路,用技术和执着改写全球电子消费品涂料市场格局。 

根据凌云剑的回忆:多年前,他的老板有一部“大哥大”,而他是老板的小跟班。每当老板打完电话,就响亮而干脆地喊一声“小凌子”,凌云剑会毕恭毕敬地接过电话,双手护在胸前,像一名守护钢枪的战士。如果周围有其他人,他还会不自觉地把头仰得更高。

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时光飞逝,几十年过去了,如今苹果手机取代“大哥大”,成为智能手机时代的主导者。而凌云剑也从当初电影里常见的“跑龙套”,一跃成为现实商业世界里的主角。他的故事,正和苹果手机有着“强关系”。

如果你没听说过凌云剑和他开创的松井新材料,以下事实就可以帮助你认识:松井,Apple Watch、HomePod手感涂料唯一供应商、苹果主力开发供应商;凌云剑,一个在转瞬即逝的市场机遇里杀出一条血路,用技术和执着改写全球电子消费品涂料市场格局的开创者。

十年间,松井从服务山寨机起家,到最终成为苹果主力供应商,惠普、特斯拉的座上宾,正是凭借掌舵人凌云剑的一种“咬定青山不放松”的精神。三年拿下苹果,五年攻下惠普,松井的发展势如破竹。松井也由此成为中国第一个吸纳如此多国际品牌的涂料供应商。荷兰化工巨头阿克苏诺贝尔,几年前更是打算以超出想象的溢价收购松井。

这种执着精神,湖南人用方言“霸蛮”一词来形容。易中天曾在《帝国的惆怅》一书中说道:什么是湖南人的“霸蛮”?就是一件事,大家都说不能做,或不可能,他偏要做,而且把它做成。

凌云剑,正是典型。

1

“霸蛮”,源自危机感

“这绝对是我的天性啊!”在一次CPQ潜能测评中,凌云剑在八大基本性格要素中,“目标导向”这一项的得分竟然是100分(满分为100),他不由得发出如此感叹。

事实上,从松井成立之日起,他这种对目标的执着,已经牢牢渗入松井的发展。市场瞬息万变,如果缺乏对未来判断的执着,恐怕松井早就陷入危机了。

2006年,因为反应速度快、价格低廉,山寨机很受市场欢迎,而当时这项业务几乎占据了松井的半壁江山。

然而,在白花花的银子不断流入的同时,凌云剑却感到了一丝隐忧:客户对山寨机的喜爱并不总是始终如一,更多的人则是图个新鲜。这对于松井业务的持续性和稳定性发展来说,无异于一颗定时炸弹。

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性格使然,内心的焦虑和不安感让凌云剑并没有沉醉于眼前的利润,而是把目光聚焦在松井的未来。“松井如何能够走得更远?如何能让公司运营起来更有计划性,而不是吃了上顿没下顿?”凌云剑在接受《中外管理》采访时如此回顾。

经过一系列调研,凌云剑发现:那些成功的企业,大多建起了良好的生态系统,比如和一流的品牌企业建立了紧密的合作。这意味着,要想获得长远发展,就要做行业里最好的客户,只要找到标杆客户,大客户效应就会随之产生。

简单来说,擒贼先擒王,解决方案就是“抱大腿”。

意识到这一点后,松井开始寻求与国内知名手机品牌合作的机会。但是,凌云剑很快又发现:国内的品牌更多依靠设计上的花哨,而缺乏内在的核心技术,品牌感召力并不强。而这样的发展路径,注定走不长远。这一点与国际品牌比起来,相差甚远。

“松井必须冲出中国,和全球最著名的品牌去合作。”凌云剑当时提出这个目标时,在很多人眼里简直是“痴人说梦”。

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2

找到撬动苹果的关键人

易中天认为,“霸蛮”精神有一个重要的内涵,即不仅“坐而论道”,还要“身体力行”。凌云剑不是说说而已,而是很快找到了切入口。

先攻谁?苹果无疑是最合适的目标,看看那些割“肾”卖“肾”的人就知道答案了。

而和国际品牌打交道,松井面临的第一个难题就是:人才结构不匹配。经过一番思索,凌云剑决定跨出国门,采取“以夷制夷”的策略,即邀请国外专业人士加盟松井,再进一步撬动苹果。

凌云剑当时就瞄准:谁在和苹果配合。当时,跟苹果配合的有一家欧洲公司、一家美国公司、两家日本公司。后来,凌云剑辗转通过朋友找到了一家日本公司的苹果项目负责人。

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听说凌云剑的来意以后,这位项目负责人的第一反应是:中国公司能做好涂料吗?当时,从中国要找一个苹果的涂料供应商,的确还没有先例。

凌云剑当然知道这一点,可这并不能阻挡他的决心。从松井的愿景到企业文化、发展的坎坷之路,再到理想、待遇,凌云剑用尽各种方法手段,最终成功地打动了这位专业人士加盟松井。

找到关键的领路人,是凌云剑的第一步棋。除了人脉资源,加入松井的这位专业人士为松井提供了许多切实的帮助。刚开始和苹果接触时,团队连PPT都不知道该怎么做。后来,在她的指导下,松井的营业和技术团队才逐渐学会,如何做一些符合客户需求的材料。

同时,凌云剑也意识到:过去的粗放管理方式是不适合与苹果打交道的。苹果需要精细化、数据化、定量化的内容和服务。为了适应这方面需求,松井又不惜成本相继从国际竞争对手那里挖来了相关人才,组建了一只专门服务苹果的队伍。这只队伍最大的特点是:营业人员和研发人员不分家,大家紧密捆绑在一块,从而更好更快地把握和满足客户的需求。

然而,这些关键人士的加盟,使得凌云剑付出的代价也相当之大。“跨国人才很现实,一上来就会问:含税收入多少,不含税收入多少,有没有期权等。”其中有个人才谈下来的待遇要求,超过了松井全部中高层干部的薪水总和。

不仅要说服外来人才,更困难的是说服公司的“老人”。如此高的薪水,自然遭到了其他成员的反对,“外来的和尚好念经?”“这样做究竟是否值得?”“我们日子过得好好的,为什么要去走什么国际化?”事实的确如此,但一想到松井未来的长远发展,又必须需要这样的国际化人才,凌云剑不得不独自面对这样高昂的代价。咬咬牙,狠下心来,把“佛”请进门。

也许是碍于凌云剑的地位和威信,很多跟随凌云剑一起打拼多年的高管,表面上没表达异议,但内心里却藏掖着一股怨气。薪酬结构和地位带来的落差,再加上文化、工作习惯不同,导致摩擦不断。

一方面,凌云剑竭力说服团队:“在当前国际化的关键节点上,需要这样的关键人才。我们凭什么来吸引他们?难道还能像过去一样讲理想,讲使命,讲愿景?”

另一方面,凌云剑自己当起了救火员,不断地灭火,救火。不过更多时候,他把自己比喻成双方融合的粘合剂。有时候,他又觉得自己就像只小蜜蜂,这边嗡嗡一下,那边嗡嗡一下,努力去消除双方的误会。

经过两年多的时间,双方的磨合和沟通才逐渐顺畅起来。不断增加的项目和订单,也让那些曾经竭力反对的人,开始渐渐明白老板当初的果断和深意。

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3

潜心研发,把可能变成一定

尽管找到了牵线搭桥的人,但并不意味着苹果就能轻松吸纳松井进入其供应商体系。

每年有20万供应商申请进入苹果的生态系统,但是成功者寥寥。毫无疑问,苹果对供应商有着极为严苛的要求。凌云剑深知:松井必须要从满足客户需求出发,真正给客户创造价值,才能最终拿到进入苹果的门票。

通过这位跨国人才的努力衔接,苹果试探性地给松井开放了一个交流端口。在凌云剑的主导下,松井潜心研发,并定期和苹果相关部门进行技术交流。

“刚开始松井递过去的产品和技术解决方案,苹果几乎连看都不看。当时做的样板和外包装,现在看来都土得掉渣。”凌云剑回忆起来至今还觉得意味深长。

尽管如此,当时有一点让凌云剑非常坚信,并且坚定不移地去执行:“伸手不打笑脸人。反正你说我哪里做得不好,我就去改,立马去改,改了又来。”

2011年,正值苹果开发iPhone5,从iPhone3开始,苹果使用的都是同一家日本公司的产品。摆在松井面前的,是一扇几乎已经关闭的门。但凌云剑始终抱定一个信念,“我们必须要达到我们该达到的地方”。

他渴望成功,但并不急于求成。凌云剑跟苹果方面说:“能不能让我们参与进去,哪怕不做这个项目,你们也可以看一看松井到底能做到什么程度,说不定可以跟现在的供应商PK一下?”凌云剑笑称这是“陪太子读书”。

正当日本公司热火朝天地为iPhone5做开发的时候,另一边的凌云剑带领着松井技术团队,夜以继日地进行研发、打样、报告、送样。因为时差原因,很多时候,整个团队几乎是24小时接力作业。在这一年多的时间里,松井向苹果递交了两百多个方案,几乎平均每个工作日就向苹果递交一个改进版本。

松井的真诚与实际行动,让苹果看在眼里,尤其是和日本的产品做了对比之后,他们得出结论:松井不仅有毅力,更有能力。彼时,恰逢苹果推出一款塑胶彩壳的iPhone5C,松井终于在经历了两年只投入没产出的努力之后,拿到了iPhone5C系列中的一个涂层项目。这次,凌云剑把机会死死地攥在了手里。

尽管这款产品只产生了不到2000万元人民币的销售收入,但挤进苹果供应商体系,松井无疑迈出了具有历史性的一步。

随后,凌云剑并没有满足,而是乘胜追击。某天,他得到消息称:一家美资企业正在配合苹果开发一款手表。除了常规的附着,耐磨、耐化学品、抗脏污等性能等要求之外,苹果还提出一项极为特殊的要求,希望产品能够实现“一种婴儿肌肤般的触摸感”,柔滑、有弹性。同时参与研发的,还分别有一家日本公司,一家欧洲公司。

得到这个消息时是2013年11月份,还有剩下不到三个月的研发时间,另外两家公司已开发近一年时间了。凌云剑深知,过年之后,就意味着Apple Watch开始量产,留给松井的时间不多了。他回到工厂后,马不停蹄地组织技术团队投入到研发中,大年三十晚上万家灯火,松井的工厂却依旧忙碌着。凌云剑激情澎拜地鼓励员工:“我们一定要把不可能变成可能,把可能变成一定!”

最后,松井提交的产品和解决方案,超出苹果预料。检测结果显示:除了满足苹果的特殊要求之外,松井的产品还能够达到美国FDA(食品药品管理局)的级别,那些国际大牌耗费一年多时间都没有达到的要求,却被松井这家不知从哪儿冒出来的中国企业,一举攻克了。

苹果大为惊喜。而后续的故事就是,Apple Watch1,Apple Watch2、iPhone7、iPhone8、HomePod的涂层主供应商统统被松井占据。

由此,很多团队成员也渐渐明白一个道理:凡事超出常人十倍百倍的努力,跟着客户的节奏,潜心专注去做,迟早有一天会得到客户的认可。

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4

向营销“开刀”

普通人感到习以为常的事情,如果不合乎凌云剑的认知,他也会不惜一切代价去改变它。

2014年年底,负责松井市场营销管理五年,和他一起打拼创业的兄弟,毅然决然地离开了松井,这给凌云剑的刺激很大。分道扬镳的主要原因,便是两人对松井的营销理念、营销策略存在着严重的分歧:未来的松井,是要延续过去几年来“中国式的营销”,还是走向以产品和服务为内容的品牌营销?

且不说那位离开的兄弟,事实上,“中国式营销”是大多数制造企业拿订单的方式,也可以说,这是“国情”。五年前,凌云剑几乎把所有精力都放在了技术研发上。后来,当他回过头去审视公司的整体发展结果时,却发现:尽管技术越来越成熟,但是公司的营销成本却越来越高。

最为可怕的是,关系营销带来的恶果已由外部开始浸染到内部员工。有一次,公司就发现一个内部寻租的典型,可这样的事情又不好公开处理,结果是公司被个人绑架。

最直接的刺激,来自华为。有一段时间,凌云剑发现华为的项目越来越少,最后竟然一整年都没有。经打探才知道,华为内部在整顿腐败。这下,松井搭进去了!所幸的是,凌云剑主动向华为审计部门如实汇报,检讨并作出保证,接受华为处理。同时,凌云剑交代团队,仍然要像过去一样努力地给华为打板、交板、持续地提供自己的最新研发产品,最终才得以重返华为供应商序列。

另外一个事件是,松井的一名员工曾经尝试跟苹果的人“意思”一下,结果对方立马脸红脖子粗,恨不得摔门而出。“他们觉得,你这(行为)是对他的侮辱。”凌云剑对《中外管理》回忆道。

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这几次经历,对凌云剑的触动刻骨铭心。

2015年,凌云剑痛下决心,摈弃长期以来的关系营销,走一条基于企业核心竞争力为主的品牌营销的道路。在凌云剑看来,关系营销会得一时之利,长远来看对企业百害而无一利。更严重的,它还会危害到客户健康的企业文化,增加了客户管理难度。对内而言,只要这种文化一直延续,内部就一定会存在寻租的可能,无法避免。技术出身的凌云剑很明白,过硬的产品和解决方案,才是真正的吸引点。

紧接着,凌云剑引入了管理咨询公司,对松井的企业文化进行了全面梳理和提炼。

最后总结出一套具有松井特色的“锐文化”,包括以锐利品质成就客户;以精锐平台成就员工;以锐意创新成就未来。松井的未来,要靠技术和服务赢得客户的信赖,而不是别的。“技术的松井”才是松井可期待的未来。

之后,松井迎来了一个全新的面貌。然而,在砍掉关系营销之后的半年,再加上外部市场变化的影响,松井的销售额一下子掉了一大截,有一个月甚至掉了50%,当时大家都慌了。

但是,凌云剑深知:“这时候更要坚守自己的初心,你到底用什么东西打败竞争对手?唯有技术和产品得到客户的认可。”后来的数据证明凌云剑是对的,虽然2016年和2015年两年的业绩相差无几,但净利润却是之前的好几倍。

现在,在松井的会议上,不少人都习惯带上这么一句话:“根据松井的核心价值观……”

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5

从指挥型到教练型管理者

但事实上,在不断追求目标的过程中,凌云剑也时常感到一丝孤独,因为常常不被人理解,甚至有时候还得罪人。

尽管工作之余,凌云剑是一个非常幽默而随和的人,但是一到工作现场,他就会变得认真、严格。一旦达不到要求,训斥起人来不留情面。

前几年,他经常当着大庭广众呵斥一个人,甚至于有些干部看到他就绕着道走。作为老板,尽管自己的内心是非常善良,出发点也是好的,但这样的局面似乎有些尴尬。幸好,凌云剑从五年前开始意识到这种管理方式的弊端,他开始尝试转换自己的角色。

提起过去的自己,凌云剑将之定义为一个指挥型领导者,创业初期,事无巨细,深度参与。一个例证就是,iPhone5C从配方到试制、生产到小试、中试到大批量生产,以及最后交付的所有环节,凌云剑都全程参与。甚至包装桶的清洗,凌云剑都要在现场监督、查验。

这种指挥和深度参与型管理方式,适用于企业初创期,领导以身作则,能够保证公司反应机敏,结果可靠,通常能够在关键时刻促进企业发展。但是,随着公司的发展壮大,这种方式变得不再适用。

由于凌云剑对各个岗位都相当熟悉,且有发言权,对于具体事务过多的干涉,一定程度上压制了员工的主动性。尽管几大业务板块均设置了专门负责管理的副总,有时候凌云剑还是会忍不住打破管理序列,进行越级管理。后果就是,两种不同的管理口径让岗位人员无所适从,同时也让直接负责的领导时有难堪。

后来,在一次干部会上,有人对凌云剑提出意见:既然让他们负责,也应将相应的权力授予他们。凌云剑很受触动,后来,他想明白了一件事,“与其让我一个人明白怎么做事的道道,那我能不能复制N个我?这样的话,我就放心多了”。

意识到这个问题之后,凌云剑开始有意识往后退,从指挥型向教练型管理者过渡。现在,声嘶力竭地训斥员工的场面已经看不见了,取而代之的是“复盘”和“检讨”。去年,团队失去了一个大客户的订单。凌云剑没有第一时间“炸毛”,而是冷静下来,“来,我们一起来复盘,到底哪个环节出问题了,下次怎么去规避这样的情况。”

有时候,面对一些员工的所思所想,凌云剑也仍然无法理解。但他学会了克制,并不轻易流露出来,允许对方按他自己的思路去做,哪怕结果糟糕。他就此开玩笑:“这恐怕就是成长中的代价吧。”

身为松井领头羊的凌云剑,一方面确确实实是自嘲。另一方面,他的内心也悄然发生着变化:“过去,我一个人跑得比较远,回头发现队伍没有跟上来,我又折回去,想把队伍拉起来,那样很吃力,结果也不好。”他反思道。

“独行快,众行远。与其一个人跑那么远,不如和他们一起走。”现在,凌云剑想方设法把自己过去做事的经历、成长的教训,积累的专业知识,转化为团队的能力,从而提高整个组织的效率。

这样的转变,在今年就带给了凌云剑一个大大的惊喜。松井历史性地接到了苹果又一个大单。在这之前,凌云剑竟然对此一无所知,而是负责国际市场运营的副总带队做的。在凌云剑进一步放权之下,内部的管理效率、管理效益大大提高。与去年同期相比,今年松井的增长超30%。

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最近,凌云剑听到一个员工说:“我们的老大越来越温和了。”为此,他很得意。

责任编辑:朱丽

来源:中外管理杂志


     
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