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空降高管着陆方案:让自己变成那条鲶鱼
作者:  发布日期:2019-07-04  点击数:

任正非:今年招20-30名天才少年,未来拖着世界往前走 - 按栏目阅读 - 企业家说 - 中外管理

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做过空降兵的都知道,空降兵很难干。有调查称,空降高管的阵亡率达80%。

一方面,空降高管要面临不熟悉的上下级,相互之间的做事风格和信任都需要时间来磨合,可能会同时遇到一时无法摸清的上级和不服管的下属;另一方面,空降高管不完全了解新公司,负责的业务通常也难度较高,要在短期内快速了解业务,并做出成绩来。

管理中有一个概念叫“鲶鱼效应”——有了鲶鱼的存在,其他的鱼才会拼命游动起来。空降高管的作用亦是如此——做一条鲶鱼,给沉闷的公司带来新鲜活力。

本文是个人手工品交易网站Etsy的前CEO查德·迪克森写给kickstarter的技术VP罗拉·霍根的邮件,两人曾一起共事,罗拉·霍根接到技术VP的offer后,查德·迪克森给了他一些建议。

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当我准备加入kickstarter并担任技术VP时,我曾经工作过的Etsy的CEO查德·迪克森给我提了一些建议。在担任CEO之前,查德曾在多家公司担任CTO,他知道,对我来说这个这是一个全新的职位,所以当我走进这个全新的领域时,他为我提供了指导。

一开始我并不知道查德会在邮件里说些什么。收到邮件后,我发现他讲了大量干货,并且在我入职后的生涯里被逐渐证明是非常实用的。

此后,我多次借鉴参考查德的这些建议。他的建议无疑让我在Kickstarter的时光受益匪浅。在指导和鼓励其他有志于或正致力于成为一个全新的管理者时,我也时常引用这封邮件的内容。

现在,我希望将这些建议分享给其他管理者们。

以下就是这封邮件。

来自:查德·迪克森

发至:罗拉·霍根

主题:我曾承诺过的一些不请自来的建议

正如我曾经答应你的,以下是一些我不请自来的建议。请注意:下文中我提及的CTO(首席技术官)和VPE(技术VP)可互换。

1、加入同盟互助小组

同盟互助团体非常有用,因为在这里,人们讨论的内容通常不会发表在网上——这些事情往往十分有趣。

你可以结合两种不同方式达到这一目的:

正式:拥有一个你能经常保持联系的正式群体,例如CTO小组。

几年以前我曾加入过一个CEO小组,我从中受益匪浅。这是一个相当正式的小组,我们每个季度都会见一次面,大家坐在一起聊半天,每一个人都会准备特定的话题与小组成员讨论。我们讨论天南海北的话题,从组织结构到关键员工的雇佣、从资金募集到更广泛的战略问题。

非正式:你现在已成为一个受人喜爱的公司的技术VP,这意味着任何一家公司的顶尖工程师都非常乐意与你交谈。只要你愿意,你就可以轻松建立起自己的同盟互助小组。

2、定期询问高管

你能做些什么让他们的工作更轻松?

你将担任较高的职位,向某个此前从未做过你的工作的人汇报,因此会存在天然的代沟。

你的工作实际上是成为技术与业务之间的桥梁。这意味着,你跟其他工程师在工作中形成的一些便捷的沟通方式,必须用CEO与主管同事能够理解的方式进行交流。

当一个CEO很难,尤其是对经营技术业务出身、而不是工程师出身的人来说。请在你负责的领域解决尽可能多的问题,不必时时事事都依靠 CEO,因为他们肯定会在其他领域遇到足够的挑战。

另外,定期询问高管,尤其是CEO,你能做些什么让他们的工作更轻松?这将有助于打开你的工作局面。

3、必要时请提出反对意见

要成为CEO值得信赖的顾问,有时候,你必须提出反对意见。这可能是一个荒谬的需求,但作为领导,你必须承担责任。

然而,你的意见的可靠性永远建立在交付好产品,以及成功管理好你的组织的基础上,这是你在公司内部话语权的基础。

比如说,如果你批评人力的调配问题,但产品路线图由于工程问题而拖延,那么大家可能会公开不满或背地议论,“你需要专注于确保产品的交付。”但如果你的执行很完美,那么人们会认真对待你所说的一切,你也会收获信任。

任何人都可以成为评论家,但不是任何人都能建立并领导一个高效的工程组织。

4、讲述一个故事

尽管许多日常工程工作都非常磨人,但人们都希望有更高的目标感。你的工作就是以Kickstarter的方式帮助他们——充实他们的精神。

彼得·德鲁克在《管理实践》一书中对精神的重要性做了很好的解释:目标管理可以告诉员工应该做什么,一个优秀的组织能决定员工是否能做到目标管理。正是这种精神,激发了人们的奉献和努力,决定了他是否会尽力而为。

“编程是一门手艺”就是一个例子。这句话现在似乎很平常,但它是Etsy工程转型的种子,是一个战斗口号。在这个口号之下,可以把很多东西装进去:“只管交付”,慷慨的精神,公正公平等等。

从纯粹技术的角度来看,你也应该有一个故事。Etsy的故事有一段时间是围绕着发展展开的。从纯粹的技术角度,Kickstarter团队将以何出名呢?试着想想看。

5、广泛阅读关于管理和领导力的书籍

除了Medium上面的热文以及Twitter上面的管理感悟以外,还要读一些经典。

比方说:彼得·德鲁克的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《德鲁克管理思想精要》,安迪·格鲁夫的《高产出管理法》,吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》,迈克尔·卡罗尔的《优秀管理者》等。

我并不是完全赞同这些书,但我要提醒你,这里面的每一本都引起了争论,也发人深省。

6、请注意你的情绪和行为举止对他人的影响

当你成为领导时,你的情绪和行为举止会对整个团队产生重大的影响,所以你必须要时刻注意。

我在过去的几年中,见过许多次“脾气古怪的工程师”成为了领导者。他们曾经是值得信赖的员工,但当他们变成领导时,让所有人都变得很崩溃。

当然,你不是那样的人,不过思考这一点有助于你考虑如何建设自己的团队。

7、与公司董事会成员建立正确的关系

在担任CTO的前3年,我经历了两次CEO变更,完全重建了工程技术团队。打个比方,当飞机在飞行中时,我们换了发动机,飞行员还总是中枪。

在那段时间里,我定期向董事会更新汇报,也因此更加了解董事会成员。用这种自然的方式建立起来的与董事会的关系,帮助我在很多关键时刻与成员们得以进行更多的非正式会谈。

这家公司的董事会成员是世界顶级的投资人和经营者,我在职业生涯早期经常向他们请教,他们的建议让我受益匪浅。

有时候,我会请求董事会成员,给我潜在的招募对象打电话,说服对方加盟。那些电话的成功率达到了100%。

8、和产品部门密切合作

如果你和产品VP始终保持着一致的认知和节奏,确保你理解他们的优先级、理解产品负责人作出的权衡取舍,那么你的工作将会轻松很多。

我在许多公司都见过技术VP和产品部门的关系十分紧张,这将会非常痛苦,而且最终往往是工程技术部门深受其害。

在我看来,这是因为一个简单的道理:相比于编写复杂的软件,指定高难度的产品目标和创建产品路线图要容易得多。所以,一定要充分沟通,制定一套一致认可的流程,并且严格保证它们实时更新。

商业世界建立在交付日期与预算这两大关键概念上,所以,要想出解决问题的最好办法,同时避免让大家抓狂。我非常熟悉“没有预算”这种说法,但我认为它就是一句空话。

我知道人们有时会取笑方法论和教条主义,所以我不会建议你采用一些过于僵化的方式,但你必须有某种相对一致的流程,以规范大家的工作。

如果你不这样和产品部门沟通,产品部门就会压过你。我讨厌拿体育来打比方,但是这里我得用——永远都要主动出击,否则就只能被动防守。

一条简单的规则是:如果你听到有人说,“这些工程师都在干什么?”然后你就有事干了。因为你永远都不会有足够的工程师,总会有更多的产品和项目,你的资源总会不够,所以从某种意义来说,工程的合理管理永远都是最重要的话题。

9、专注于你的本职工作

每天早上起床时,你都应该问问自己,你是否做了正确的事情,是否履行了你对团队的承诺。

2008年9月,我加入Etsy担任首席技术官,近18个月没有做任何公开演讲。因为我不得不投入110%的精力,让团队正常运作,让我们能够可靠地交付产品。

我们也做了一些与产品似乎没有直接关系的事情,但也是非常有意义的。例如,建立行业中的技术品牌,这样我们就可以聘请优秀的人才,提供可靠的产品和基础设施。这很有用,很多在这之后加入我们团队的人,已经了解我们的核心文化以及我们如何制造产品。

这可能听起来很奇怪,但是大多数,甚至是所有同事,都不会真正关心工程的复杂性,他们只关心他们自己工作范围的事情。这样没什么问题,但如果他们能理解的话,会更好。这有点像大多数人不关心公司如何管理财务,或者公司的工资单如何运作一样——他们只是想要准时地获得报酬。

工程项目也是类似。与你的工程团队一起,尽可能深入地沟通,互相理解。但要注意不要给管理人员造成不必要的认知负担。


     
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