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员工最喜欢怎样“被领导”?
作者:  发布日期:2019-02-11  点击数:
美国桑顿F.布拉德肖公共政策学院教授吉恩·李普曼-布卢门(Jean Lipman-Blumen),近日将员工偏好的领导力行为分为直接类、关系类、工具类三大类,共九种领导力。每一种类型的领导力,都在以它独特的方式成就自我、带领团队共同发展。 直接类领导力盛产我们常见的“工作狂”,他们是领导力领域最受青睐、也最为传统的人,他们习惯直面严峻形势,每天都在评估自己的表现是否卓越。直接类领导力中有内在型、竞争型、权力型。 直接类中有很大比例的人,对窗外事不闻不问,只靠自己的内心汲取能量,吉恩将其细化为“内在型”。他们对自身极为苛刻,常常快速研制出新疫苗、设计出新产品,或在生活中做出类似攀登珠峰这样的壮举。 曾获诺贝尔医学奖的阿瑟·科恩伯格 (Arthur Kornberg)就曾这样描述自己的内心活动——“如果你是有史以来第一个能够解释该自然现象的人,某种令人生畏的成就感就会赫然呈现。”“内在型”只关注自己的目标,其他人如何看待他们,或者如何看待某些事,对他们来说压根不重要。 另一拨靠“竞争”来获得成就感的人,却不这样认为。他们将身边人视为“靶子”,将生活视为“竞技场”,内心充满了要超越他人的激情,这是竞争型。剩下的“权力型”特征更为明显,他们常因主持大局,调配资源和人员而热血沸腾,历史上的著名政治家马丁·路德·金、拿破仑、丘吉尔、戴高乐基本都是这个类型。 在吉恩看来,直接类领导方式都是美国式领导力的核心,常在个人事业和企业命运处于危难之际效果卓著。但是,当今世界正逐渐进入互依共存的新阶段,领导者要和来自不同文化背景的人共事。在中国、日本、意大利和阿根廷等文化中,拥有直接类领导力的人常常给人留下个人主义、妄自尊大、对他人不关注的印象。 这时,人们可能会偏向第二类领导力——“关系类”。 “关系类”从自我迷恋的框架中跳出,他们关注大多数人的需求,并愿意为此放弃部分目标控制权,这让复杂问题更容易解决。 吉恩将关系类又细分为合作型、贡献型和同感型三小类。 热爱合作的人,喜欢和他人一起分担工作、共享荣耀,共同承担责任。这属于合作型领导者,他们激情满满地参与集体活动,即便有时合作者与他们无私交也无妨。 贡献型更加大公无私,这一群体的满足感来源于自己对他人的帮助,就算主要功劳属于对方,他们也依然乐此不彼。吉恩表示,这是因为他们普遍缺乏决心和毅力,因此,他们选择为他人做贡献,来为自己铺就一条成就之路。 同感型不会直接参与他人的活动。相反,他们会充当崇拜者或导师的角色,为别人出谋划策或加油打气。其实,大部分父母在教育孩子时就会转化为这一角色,只要看到孩子上台表演,或目睹他们在比赛中勇敢得分,父母就会感同身受地体会到自豪和喜悦。 当关系类的人走上领导位置,他们会格外深谋远虑,关心公司未来的发展。美体小铺(The Body Shop)创始人安妮塔·罗迪克(Anita Roddick)曾说:“我需要花费十年时间去除我身上领导者的印记”,每次去往分公司视察时,她都会住在员工的家中,与他们及其家属秉烛夜谈,讨论他们对自己的希望、对公司的看法,从而为公司建立完善的接班人制度。 虽然关系类有助于消除组织内部的隔阂和敌意,但是直接类的领导者常常质疑它的软弱无能。20世纪六七十年代,以福特、IBM、惠普为代表的美国公司,就试图让执行委员会代替CEO,用集体智慧做出战略性的决策。到了1980年代,很多企业因为委员会无休无止地开会、讨论、妥协、拖延,纷纷跳船离队,又回到传统的管理体制中去了。 “直接类”强势果断,“关系类”温婉内敛,相比前两种,迂回、微妙的“工具类”领导者就显得神秘得多。这群把一切(包括他们自己、他们的人际关系、才能和资源)当作工具的人,天生拥有对人际互动的敏锐嗅觉。工具类里有个人型、社会型、依赖型三种领导力。 “工具类”中最典型的是魅力超凡的“个人型”。他们个性突出,举止极具戏剧性,总能在重要场合用耀眼的服装吸引眼球,在不经意的时刻提起母校的名望、家族背景,用激情澎湃的演讲向人们传递一种信息——他们的目标非常重要且真实可信,同时用幽默自嘲,来抵消这种强大天赋给他人造成的威胁感。吉恩认为,美国前总统约翰·肯尼迪(John Kennedy)就是个人型的典范。 相比之下,具备“社会型”领导力的人或许低调,但绝不普通。新的社交关系让他们心潮澎湃,他们清楚地知道,每个新结识的人会在他们宏伟的计划中起到什么样的作用。无论面对什么任务,社会型的人总能立即翻开他们脑中的“名片夹”,找到具有所需知识、才能、经验或门路的那些人。 “依赖型”领导力,是一条少有人踏上的领导力道路。他们向身边的人广施恩惠。这种突如其来的恩惠会造成一种紧张、不平衡的局面,令接受者不安,他们会着急用一份相称的礼物回报。因此,依赖型自己无需具备特定的才能或经验,只需寻找有能力的候选人,并用“信任”和“托付”催生他人产生动机,实现在他们看来属于大家共同的目标。虽然此举颇具风险,但他们总是能游刃有余地煽动他人。因为他们深信,只要给予人们充分的尊重,任何人都可以应付挑战。 对于这三种“工具类”领导者来说,社交网络好像乐高玩具,他们随意拼接出自己想要的形状,从而获得满足感和成就感。虽然他们能让一盘散沙的组织迅速活络起来,反对者却常常怀疑他们的自大和对他人的操纵。吉恩对此不以为然,他提出,工具类更看重团队而非个人,在一个充满信任文化的组织里,这种领导力将大有可为。
     
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