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数字时代的领导力 需要加上“新算法”
作者:  发布日期:2018-08-13  点击数:

你还在学习上世纪盛行的商业套路吗?你是否知道,数字技术、人工智能、海量数据库、信息流,智能应用……前辈们教不了你的这些新事物,正是当下企业管理者做决策时必须考虑的新要素。

是时候先将经典管理模式搁一边,为自己的领导力更新一下新“算法”了。

小心,你描述战略时的用词,将决定公司能走多远

管理者在就职的那一刻,就会发表自己对企业战略的叙述,并将它们浓缩为“少数几个”必要条件,贯穿于自己的职业生涯。但是随着竞争不确定性的加剧,企业进攻的靶心也在随时调整坐标。

波士顿咨询公司(BCG)近日使用人工智能研究了450多位美国、加拿大CEO们的战略描述语言,结果显示,创造出更佳业绩的CEO倾向于使用“生物思维”来表达,“团队”、“开放”、“伙伴”、“资本”、“实验”都是他们的高频词汇;而普通CEO更喜欢使用“计划”、“资产”、“进程”、“系统”等具有“机械思维”的词汇。

这看上去区别不大,但其实,前者看重的是方向,而后者重视的是目标。

用方向代替目标的CEO,对环境变化的敏感性更高,并且更愿意做出适当的调整。他们在受访者中所占的比例仅占18%,在过去至少6年的任期里,只有他们为公司同时创造了短期效益和长期价值。

比如,杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在创业一开始,就没有描述亚马逊需要达到什么样的业绩,而是将这家公司的愿景定为“最以客户为中心的公司”(the world‘s most customer-centric company)。无论是最初的在线书商,还是扩张到今天多元化的“用户的热带雨林”,这一准则都一直适用。直到今天,每个加入亚马逊的新员工,都会在第一时间收到一份叫做“亚马逊领导原则”的短信,其中第一条就是:我们关心竞争对手,但会把更多的精力专注于如何赢得和维护顾客对公司的信任。

此外,这18%的“优等CEO”们非常关注“战略”中能够激发员工的的价值因素,比如资本分配策略,他们还会要求组织的其他高管盯紧一重点。而大部分CEO,也许会根据大趋势讲述一个激动人心的故事,或者设计出一个时尚的使命宣言,却常常忽略了它与激励之间的联系,也没有提及能够实现它的合理做法。

相比普通CEO,这些“优等CEO”所考虑的“算法”要先进得多。

CEO的“虚拟任期”在拉长

过去,短期效益被视为衡量CEO业绩的主要标准,“烂摊子”交到下任CEO手上才显露出真面目的事情时有发生。但如今,很多公司已经醒悟,CEO的角色其实是一场长期的接力赛。衡量他们优秀与否的真正标准不只是任期内公司发生了什么,还包括他们离职后会发生什么。因此,CEO的“虚拟任期”正在拉长。

比如,在GE前任CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)在位的16年间,外界对他的评价褒贬不一。一方面,马不停蹄地出售和砍去与主业不相关的业务,让GE市值从2001年的4320亿美元下降到2017年3月的2780亿美元。另一方面,由于成为了更专注的公司,GE的工业利润几乎实现了翻倍,每股收入上涨了约50%。但是,2018年,在其卸任了不满1年之后,GE首次被剔除了入选了110年的道琼斯产业指数,为外界评价伊梅尔特的成绩再添一个维度。

当CEO对自己的“遗产”感到担忧时,说明他开始意识到,真正有效的改进应该是可持续的。正是因为“优等CEO”们希望自己建立的目标和价值观一直存在,培养出来的人才能始终保持蓬勃势头,他们最终为公司贡献了长远价值,让公司在他离开之后也能自我生长。

行动频率决定你是不是“优等CEO”

有了战略规划和长远目标,接下来就要看CEO的“落地行动”了。

过去,卓越的领导者总是与雷厉风行的变革、大张旗鼓的投资联系在一起,但BCG的研究发现,相比普通CEO,取得优秀业绩的CEO既不是“急性子”,也不会墨守陈规,他们以一定的速度和顺序进行战略行动。

比如,虽然他们热爱对投资组合进行重组,但是不会在短时间内用尽蛮力。据统计,收购、剥离业务平均频率为0.5~1次/年的CEO,盈利胜算最高,达到69%,而低于0.5次/年或超过1次/年的CEO的盈利几率都为负值。

这种“不紧不慢”模式还适用于公开宣布的转型计划、金融政策的重大变化、里程碑式的重组举措,以及研发支出的重新设定。家装连锁家得宝公司(Home Depot)广受赞誉的前CEO Frank Blake,在受访时向BCG表示:“有太多的企业试图让每个人都满意,于是频频做出改变,但其实,每一次改变都会给人们带来压力。” 生物制药公司BD的CEO Vincent Forlenza认为,“你不能一次尝试做太多事情,必须有一个明确的排序。”

进攻之所以慢了下来,是因为他们在蓄存精力。BCG发现,卓越CEO任期内最夺目的特征是一连串递进的行动,而不是一个个离散的“行为”——这一看法得到了所有受访CEO和董事会成员的认同。CEO应该首先与董事会对行业趋势、进攻时机达成一致,并在进行大胆的投注之前建设好内部能力,才能在紧迫性和稳定性之间找到平衡。

做协调利益的“交际花”

在现代企业制度发展完善的商业社会中,CEO能否获得投资者、董事会、监管机构、公众的信任和支持至关重要。只有你对当前业务状况的描述既坦诚又透明,才能赢得股东们的信任,只有你创建了合规的企业文化时,才能与监管机构关系融洽。

“优等CEO”们,会努力去理解所有群体的期望(即便它们是相互矛盾的),也会在适当的时候重塑期望。他们让这些关系尽可能的透明,也不再以博弈方式对待内部和外部的利益相关者,更不会让他们互相攻击。

全球最大化工企业陶氏杜邦公司,在美国特拉华州有一个大型的退休股东团体,其CEO溥瑞廷(Edward Breen)表示,自己常常和他们共进午餐,在日常的交谈中共同商讨企业战略。

BCG营运主席Hans-Paul认为进行这些讨论很重要。身为CEO,也许有几个大投资者和你的意见保持一致,也有几个中型投资者对事态发展不满意,但你必须为潜在的股东维权行动做好准备。

带上热情来颠覆传统

最终,“优等CEO”之所以能创造出超凡业绩,还在于他们敢于打破传统的公司治理规则。

普通CEO对于选择和调整执行团队非常谨慎,他们会亲自听取团队管理者的汇报,并通过下达任务掌控团队的日常节奏。“优等CEO”与众不同的是,他们不会“委托”高管来凝聚团队成员,而是直接与各种一线员工建立联系,授予他们权利和资源,激发他们的驱动力。

比如,张瑞敏领导海尔进行“人单合一”的平台化变革,西门子取消整个中间层级以加快公司的决策流程。这种将公司的目标具体并细化的做法,可以直接激励员工,并增强不同条线之间的合作。

8月7日,百事公司前CEO卢英德(Indra Nooyi)宣布卸任,在其12年的掌舵生涯中,百事股价累涨80%。在这次的调查中,卢英德告诉BCG,自己最重要的经验是时刻携带“传教士般的热情”,让员工在情感上与公司绑定在一起。在与员工进行的小组对话中,她会询问他们,“如果你是最具百事可乐公司精神的员工之一,你会怎么做”,她强调:“你必须在他们的头脑中创造出一幅不可磨灭的画面,告诉他们,我们作为一个公司将共同实现什么。” 

     
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