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你最宠爱的得力干将 他们根本做不了好主管
作者:  发布日期:2018-06-12  点击数:

当公司的某一团队需要主管,高阶领导人通常会指派团队中生产力最高的人担任。这些明星员工中,有些人能在新的主管角色上表现出色,有些人则不然。

他们如果无法胜任,通常会选择离开公司,这对公司造成双重打击:那个团队不仅失去新的主管,公司也失去贡献最大的成员。对那位新主管来说,这样的挫败也会让他个人付出高昂代价,导致他们怀疑自己的能力、聪明才智,以及未来的职涯规划。所有人都是输家。

为什么有些人失败,其他人却能成功?

我们曾在分析了7000名员工后,归纳出生产力最高员工的七种行为,包括:设立延展性目标、展现一致性、具备知识与专业技术、致力于追求成果、预测并解决问题、采取主动,以及协力合作的方式。

这些都是宝贵的技能,会让大家更具生产力,但最后一项(协作)之外的其他技能,都着重于个人,而非团队。当我们回头检视资料,发现我们的分析所找出的优秀经理人具备的技能,其实更着重于“他人”:

  • 愿意接受反馈意见与个人的改变。新经理人的一项重要技能,是愿意征询其他人的意见,并据此采取行动。他们更自觉,并追求变得更好。

  • 支持其他人的发展。所有的领导人,无论是主管还是经理人,都应该关心如何培养其他员工。个别贡献者只要关心自己的发展就好了,而优秀的经理人却很自豪能帮助他人学习。他们知道该如何提供意见,好让对方能据采取行动。

  • 对创新保持开放态度。注重生产力的人,通常都是先找到一种可行的流程,然后努力让这项流程尽可能更有效率地运作。相反地,领导人知道创新常常并非线性的,也不一定特别有效率。擅于激励的领导人愿意接受创意,也了解创意需要时间酝酿。

  • 善于沟通。经理人最重要的技能之一,是以有趣而吸引人的方式,向他人表达自我的想法。高生产力的个人贡献者,也需要进行某种程度的沟通,但沟通并不是他们工作的核心。

  • 有高超的人际技巧。这是成为高效能经理人的必备条件。情绪智慧(emotional intelligence)已被视为基本领导技能。生产力高的人虽然并非独行侠、隐士或脾气暴躁的人,但未必需要具备优异的人际技巧。

  • 支持组织变革。生产力高的人可能相当以自我为中心,但领导人与经理人必须把组织置于个人之上。

我们进一步分析资料时发现,许多生产力高的人严重缺乏这些技能。我们必须声明,这些技能与生产力并没有负相关性,只是它们并不会与高生产力同时存在。有些生产力高的人具备这些特性与行为,但不会减损他们的生产力。

这个现象可解释,为何某些生产力高的人能成为优秀的经理人,有些则失败。最优秀的领导人,也是生产力高的人,但生产力最高的人,却未必能领导别人。

生产力水准位居前1/4的领导人当中,有23%的领导人在六项领导相关技能上的表现,未能达到前1/4。因此,如果某个人因为优越的生产力被提拔担任领导职位,他会有四分之一的机会效能表现不如预期。如果这位生产力高的人拥有特别的专业技术,而且是长期累积所得,大家会期望他在就任新职之后,可以很快取得所需的领导技能。可惜这样的情况并不常见。

经理人必须明白,让个人贡献者表现良好并具备高生产力的技能,并非成为高效能经理人唯一所需的技能。我们相信,个别贡献者学习这些管理技能的最佳时机,就是他们仍是个别贡献者的时候。

有些组织比较擅长找出具有成功经理人潜力的个人。这类组织会提早培养这些高潜力个人的管理技能,在他们晋升之前,就先训练他们。

为何要提早开始?毕竟,大部分表现不佳的主管,在上述技能上并非很糟糕,而推荐他们升迁的人也相信,他们担任主管之后,可以进一步培养那些技能。问题是,培养这些技能需要时间与努力,而组织通常希望立即见到成效。新经理人往往疲于应付他们的新职责,常会仰赖过去让他们成为优异个人贡献者的技能,而不是管理他人所需的技能。协助这些高潜力人员培养上述技能的时机,是在你提拔他们之前,而非之后。

这对许多喜欢拖到员工担任管理职之后,才培养他们领导力的组织来说,应该是一记警钟。这样的等待完全没有道理。毕竟,个人贡献者在改善领导技能之后,会变成更优秀的个人贡献者。培养个人贡献者领导力所付出的时间与金钱,对晋升与未晋升的人都有益。

底线是:尽早展开你的培养领导力计划。这样一来,当你提拔和培养最佳个人贡献者时,会更确定他们也会成为最佳经理人。

     
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