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为什么第一次变革让乐高差点破产 而第二次却让它远超对手
作者:  发布日期:2017-11-22  点击数:

 

“变革”是个好词,然而企业变革的实际成功率相当惨淡。多项研究证实,大约3/4的变革计划以失败告终。由于失败常常归因于执行问题,企业纷纷聚焦于执行力的改进。但执行只是问题的一部分。

我们的分析显示,战略误判同样是变革失败的重要原因。

很多时候,企业其实找错了变革方向。在复杂和快速变化的环境中,关于如何变革才能保持竞争优势,企业经常在匆忙中做出错误决定。

在考虑如何变革之前,高管层需要先弄清楚变革什么,特别是从哪里开始变革。

如果错误地选择了变革的“战场”,企业的改进努力反而会拖累业绩。例如,罗恩·约翰逊(Ron Johnson)担任百货集团J.C. Penney的CEO后,立即颠覆了原有的定价体系和店面设计,力图吸引年轻、时尚的消费者,结果销售额减少25%,公司股价暴跌50%。

与J.C. Penney一样,很多企业意识到,找错变革方向的代价很大:首先,由于关注点在别处,已有问题会继续存在并恶化;其次,新问题可能出现;再次,员工投入未来变革的积极性可能受损。

领导者如何决定当下的变革重点?你需要把握住三件事:发现变革契机、制定变革目标、培养变革所需领导能力。缺少对这三点的充分分析和整合,推动持久变革的几率将显著降低。

1、变革契机:追求价值

所有企业变革的契机都是追求价值。理想情况下,这应该同时包括提升效率(实施精简、降低成本)和投资新增长机会;很多变革行动偏离正轨,是因为只关注其中之一。

有些情况下,提升效率、外包、剥离资产或业务重组等精简措施会影响增长。创口太深,以致消耗了能力、伤害了士气,且去掉了可能用于未来行动的冗余部分。

Norske Skog曾是世界最大的新闻纸生产商之一,而由于市场萎缩,现在这家挪威公司规模仅位列欧洲第三。成功的盈利改善计划帮助公司准确找到精简目标,以至于《商业周刊》(Business Week)2009年曾称赞其“将收缩变成了一门科学”。虽然公司得以生存,但像正在收缩或门槛降低的行业中很多企业一样,Norske Skog难以摆脱逆境,股价持续走低。

有些情况下,对新增长机会的投资逐渐失控。

丹麦玩具制造商乐高(Lego)就曾遇到这个问题。该公司曾两次尝试通过大规模创新实现变革。第一次尝试发生在2000年,当时随意进行的大量实验在之后几年中将乐高推向破产边缘。公司在恢复财务稳定后,马上在2006年开始第二次尝试,最终在2014年超越美国两大巨头孩之宝(Hasbro)和美泰(Mattel),成为全球盈利能力最强的玩具公司,利润率超过30%。

为什么两次尝试的结果截然不同?在当时的CEO约恩·克努德斯道普(Jørgen Vig Knudstorp)领导下,乐高的第二次变革兼顾成长和纪律:公司成立跨部门委员会(高管创新治理小组),负责投资和监督创新活动并进行战略统筹,确保创新始终围绕主流。

当增长机会出现,或业绩发生滑坡,企业可能需要重大改变。但领导团队如何决定变革的方向?这就涉及第二件事:定义变革目标。

2、变革目标:选择方向

虽然表现形式不同,但大多数企业变革围绕以下5个基本目标:

  • 参与全球竞争:扩大市场,在领导力、创新、人才流动、企业能力和管理实践方面都更加国际化
  • 聚焦客户:了解客户需求,为客户提供更优质的洞察、体验和整体解决方案,而不仅是产品或服务
  • 提升敏捷性:加快流程速度或简化工作方式,在战略、运营和文化上更加敏捷
  • 创新:从内部和外部吸收新鲜观点和方法,使组织获得更多增长机会
  • 可持续发展:在战略和执行上更关注环境保护和社会责任

每个目标都有各自的核心任务、推动因素和阻碍因素,也都要求企业针对现有经营模式、客户、合作伙伴、内部流程或资源做出改变。

你找对变革目标了吗?

对每项能力按1到7分打分(7分最高),得分最低项即是最迫切的变革需求。

参与全球竞争

  • 在清晰战略指导下进行全球扩张
  • 将本地实践经验推广到全球
  • 运用数字技术聚集关键客户群

聚焦客户

  • 创造能为客户带来价值的产品或服务
  • 在制定和销售解决方案的过程中重视团队协作
  • 运用数据分析发现客户最需要的解决方案

创新

  • 与外部伙伴合作创造新技术或产品
  • 创造有效协作所需的信任
  • 利用数字平台

提升敏捷性

  • 察觉竞争环境变化
  • 及时应对变化
  • 在组织中共享信息

可持续发展

  • 将可持续战略融入公司整体战略和愿景
  • 在组织各层级的决策、流程和体系中追求可持续性
  • 运用数字技术收集并评估可持续方案

正确制定变革目标可能很难。公司应进行地域扩张、更贴近客户、合作创新、追求速度和灵活性,还是寻求可持续发展?管理者有时会回答“所有这些”。但不可能同时做这么多事情。企业的变革目标应该是某个迫切、无可争议的优先事项。有些企业的确兼顾多个目标,如聚焦客户和追求敏捷,或创新和可持续发展,但只要确立一个有说服力的发展重点,也完全行得通。

3、变革能力:培养领导者

为实现变革目标,企业必须培养能推动变革的领导者。持久的变革有赖于此。

一旦领导力培养工作和变革目标不匹配,价值创造必然受到负面影响。亚洲两大个人电脑企业的竞争故事充分说明了这一点。这个案例广为人知,但仍有教益。

2008年,宏碁和联想全球市场份额分列第三、第四位,大幅落后于惠普和戴尔;而到2015年,联想攀升至首位,宏碁则滑落到第六。两家企业选择了相似的变革目标——进入全球市场,且实施了相似的战略,即通过收购西方竞争对手创造价值、提升全球竞争地位。然而,两家企业的一个关键差异,在于高管团队的国际化。

宏碁CEO蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)提出大胆计划,包括从外国聘请移动技术人才、将工程师团队扩大为原先的三倍。但董事会担心公司“去台湾化”,拒绝了他的要求。(值得一提的是,兰奇很快转投联想,负责PC业务。)2010年,宏碁24名高管中有6名外国人,而到2014年这一比例降至3/23;同期,外籍董事人数从两人减少到零。

与宏碁相反,联想的领导力培养工作完全符合其全球竞争目标。2012年,联想的9名高管分别来自6个国家。华人CEO杨元庆被派往美国,其他高管分散在全球各地,每月有一周时间选择一个重要市场会合。杨元庆很清楚,高管的背景差异给团队协作带来挑战,为此请来一位导师,专门负责跨文化沟通事宜。为增强多元性并从中获取竞争优势,联想将负责文化整合和多元化的副总裁职位升格为C级。这些努力为联想在德国、日本、巴西和美国一系列大胆的收购和合作项目铺平道路,帮助公司成功进入全球软件和服务市场。

你可以把变革想象为一辆马车:价值创造和领导力培养是车轮,变革目标则是马,决定方向并提供动力。要想顺利到达目的地,三者的配合必不可少。

随着商业战略的有效期越来越短,变革能力成为企业惟一可持续的竞争优势。乐高的上一次转型专注于创新,但随着美国、德国等优势市场的增长接近极限,乐高关注点已转移到快速增长的新兴经济体,因此新的变革目标是,将这个广受欢迎的丹麦品牌打造成真正的全球企业。

企业多次转型已是常态,领导者共同面临的关键问题是:如何让我们的下次变革获得成功?希望本文能帮助你回答这个问题。

     
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