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削成本要用新减法 这套研发了100年的经验能让企业焕发第二春
作者:  发布日期:2017-11-22  点击数:

 

行业风口不在,收入增速放缓?

竞争者越来越多,市场份额被一步步挤占?

投资者要求削减成本以提高利润?

刚刚发生重组,企业需要大刀阔斧地改革?

当你的企业正在遭遇增长瓶颈,或者更糟糕,已经在死亡线上挣扎,却有一批优秀企业跨过了野蛮增长的第一阶段,实现了“精实增长”,比如电子业中的华为、航运业中的中集等等。他们的成功不仅依赖于过往的长期聚焦和投资,还需要具有战略性的成本管理,为投资提供资金支持,为增长提供长足的动力。

一、 “瘦身还需健体”

普华永道思略特管理咨询公司结合其近百年的咨询经验,对全球数百家来自各行业的企业进行研究,发现了企业实现“二次增长”的方法——精实增长法,即战略性削减成本,在给企业“瘦身”的同时,投资应对竞争所需的能力,实现可持续的盈利型增长。

精实增长与一般的传统成本削减不同,它的目的更多是为了实现增长,就像修剪植物,是敦促它朝着你希望的方向生长,那么就需要剪掉仍在从植物核心部分汲取养分的朽木和分叉的树枝。

传统的成本削减与精实增长法的区别如下图所示:

归根结底,精实增长把每笔支出都看作一笔投资,它以战略为出发点,重点聚焦保留什么而不是砍掉什么。而砍掉的成本释放出的资金,将在有利的方面进行投资。

二、始终将资源投入差异化能力

思略特的调查显示,采用精实增长方案的企业都实现了最大幅度的增长和财务回报。真正意义上的精实增长型企业在以下三个方面坚持不懈,始终如一:

1.聚焦差异化能力

为了聚焦少数差异化能力,你必须从企业优势出发,打造明确的企业形象。精实增长工作方法的核心,正是这些差异化能力,即3~6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合,这就是我们所谓的能力体系。

例如,苹果公司所擅长的不仅仅是高雅的产品设计,更在于凭借复合型能力发现尚处萌芽状态的消费者需求、引入相关的技术(有时甚至不是自己的技术)、设计直观优雅的界面、以时髦简约的方式包装和推广、设定有竞争力的零售价——使其成为消费者默认的标准。这就是苹果的致胜能力体系。

企业的关键能力决定了大多数甚至全部的可自由支配成本。比如,沃尔玛精明的供应链管理、美国西南航空热情的客户服务和资产利用、宝洁开放式的创新模式。这些领先企业有意识地从独特性和差异化程度较低的业务活动中抽调资源,然后投入关键能力。

2.调整成本结构

设计成本结构首先是对企业关键能力的确定,然后识别能增强企业差异化能力的有利成本,通过严格管理其他成本,释放资金,进一步投资差异化能力。通常结合以下三个问题来评估成本:

  • 开展什么?首先从分析业务入手。如果某个活动、流程或员工能够促进差异化能力,就要投入足够的资源,而不是优先考虑的能力和业务领域,直接砍掉或者大幅度地减小规模。

  • 在哪里开展?评估运营和人员所处的地区,可以将工作和员工迁往成本较低的地区,可以充分利用共享服务模式,也可以考虑外包或离岸。

  • 如何开展(开展的效果如何)?在执行层面实现效率优化,评估并重构业务流程以消除浪费,采用自动化并提升自动化程度,实施战略性采购以削减直接和间接的物料成本,减少管理层级,优化管控跨度,确保工作标准符合该职位的工作复杂程度。

上述操作使得非必需的、非差异化的成本一去不返。

3.设计适合增长的组织

企业的组织模式左右着转型的成败,对任何一种转型或重大变革也是如此。精心设计的组织模式能以两种方式保证企业的健康增长:

  • 促成并保持成本的削减(从而使得资金能再次投资于差异化能力)。

  • 为管理人员创造有利的增长环境。

第一种方式下,精心设计的组织模式使得一系列成本削减手段成为可能。比如,总部、事业部以及人力资源等共享资源部门之间存在着某种固定关系,当地业务负责人可能对各类职能服务有着极大的话语权(造成彼此投入多余的精力,产生更多矛盾),或是总部的控制过严(导致不必要的工作)。可以通过组织再造,建立更合适的架构和管控跨度;也可以优化工资标准,从而使得薪酬与工作的复杂程度挂钩,还可以通过更成熟的方式利用共享服务并将重要性不高的流程外包。

在第二种方式下,精心设计的组织模式可以充分调动管理人员的积极性,极大促进增长。比如,为管理人员设定清晰的目标,授以明确的决策权,他们对分派下来的资源有着更大的掌控权,如果辅以相应的奖励机制(例如奖金、晋升),事业部门的负责人会更关注于企业的长期和短期目标,并对结果负责。

授权、责任制、决策权和奖励机制之间紧密相连能使得企业从贴近一线的角度做出决策。总部能集中精力建设并完善所有业务板块都能共享的各项能力。最后,由于组织为成本优化过程中制定的各项业务实践提供支撑,企业成本自然下降,增长潜力得以增强。

4.实现变革和文化演进

精实增长转型的各项变革必须以组织的文化为基础,企业员工不仅需要改变工作的内容,还需要改变日常行为的方式,除非发挥企业文化的作用,否则依然无解。你无法把根深蒂固的企业文化连根拔起,但是可以调整文化体系中某些实效性更强的齿轮,比如通过借力当前文化中充满正能量的各种因素以及情感的力量,使其服务于你希望实现的变革。

变革管理活动最好侧重于关键的少数行为。随着时间的流逝,当这些行为得以转变后,它们将根植于文化之中并影响着大家的思维方式。

三、领导者要遵循十项原则

大多数企业的成本削减都是被动的,转型的过程充满了不确定性和颠覆性。包括CEO在内的企业高管,多数面临三个核心问题,需要遵循十项领导原则,它们是战略性成本削减及再分配的基本原则。

问题一:如何动员组织开展转型?

动员的关键挑战在于CEO需要亲历亲为地与掌管事业部门和职能部门的各位同事沟通,让他们认识到紧迫感并站在自己这边。

原则一:提出变革的理由

CEO必须亲自说明理由,首先需要对商业环境以及企业现状进行分析,让大家清清楚楚地认识到为什么必须开展这些重大变革。思略特服务过的一位CEO曾指出:“如果你是领导人,你就必须让问题明确化,无论多么残酷。你还必须开诚布公、毫不含糊。”

原则二:在高层间达成一致

变革的程度越深入,旧体系下位高权重之人抵制变革的可能性就越大。首先,不要公开地批判心存怀疑之人,要与他们一对一地促膝谈心,让他们知道转型并不是背离。其次,建立相应的奖励机制,将团队负责人得到的回报与变革工作的最终成功紧密挂钩。最后,公开的认同是另一种激励因素。

原则三:划清界限,既往不咎

首先要做到既往不咎,重新考虑工作的重点和权衡取舍,但并不是对不良行为的纵容,对于抵制或是危害变革人,应该让他们自行“下船”。

避免将员工放到你的对立面,如果你的命令看上去只是简单地削减员工人数,那么只会激发恐惧的情绪。如果大家认为付出的努力能够使得企业能少些官僚主义并准备好迎接增长,他们会欣然同意。

原则四:展示速赢

主要是那些能以较低的转换成本在较短时间内实现较大规模节省的削减项目。企业可以主要集中在以下三个方面。

1.随意性支出:从可有可无的支出上下手。

2.外部支出:与供应商谈判,在某些品类中寻找直接价格让步的机会,同时在其他品类中争取价格更优惠的合同。

3.管理层级:整合管理岗位或增加其管控跨度;改变中层管理人员按照资历和工资级别自动递加的惯例,一次性调整薪资级别。

问题二:如何在实现成本健康的同时实现增长?

着手调整成本必须建立在确认差异化核心能力的基础上,唯有此,才能在削减成本的同时实现增长。

原则五:将一切摆上台面

将一切彻底地摆上台面,其中甚至包括CEO曾经掌管的领域,这样能给整个组织发出强烈的信号“我们全员都在参与”。

原则六:透过现象看本质

重新评估旗下的业务、服务的客户和市场、投资的目标能力、运营及行政布局等。摈弃不能利用独特能力的业务和产品,放弃不能带来足够利润的客户,或者是重新调整运营,以更加合理的成本服务于他们。切勿在各个方面都做到一流。

原则七:平衡成本削减和能力投资

一个常见错误是,将能力建设推迟到成本节省实现之后,如果增长乏力,转型就很难突破。

问题三:如何切实地管理转型并使之长效化?

工作与企业文化结合得越紧,其扎根企业并长效不衰的可能性越大。

原则八:设立并行的组织来改变业务

建立专门的项目管理办公室,来监督转型项目的实施工作,而不是忙于一个个相互之间毫无关联的费用削减项目。由一位德高望重的资深领导人挂帅,由整个企业内最有创造力、最有才华的管理人员和员工组成跨职能部门团队,全力投入转型工作。

原则九:事前、事中和事后沟通

“如果你想激励人们做大事,就必须表达清楚。认清现实好过一头雾水。” 在大规模的变革项目中,尽早、频繁的沟通是不二的信条。

原则十:保持轻装前进

问责制建立、利益分配、奖励分配和业绩追踪等全新实践,即使是在财务目标达成之后,也应该继续下去,实现制度化。

近年,中国已经从纯粹的成长型市场转变为需要严格管理并加以应对的市场。企业必须要更加注意资金和精力的投入方向,如何管控成本,如何将取得的效益用于再投资。为了帮助企业在中国实现转型并赢得市场,采用精实增长的工作方法或能为企业另辟一条蹊径。

     
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