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新零售转型始于系统,成于组织变革
作者:石旻  发布日期:2018-06-06  点击数:

转型一定来源于系统的变革,但是真正能够帮助我们企业做新零售的转型,实际上成于我们的组织变革。 

新零售是基于大数据的人货场,这个人货场需要交互,需要有温度。很多伙伴可能非常好奇阿里巴巴花名的文化,它正起源于我们建立淘宝时希望打造一个可交易的,有温度的,公平、透明、公开的交易平台。

今天阿里巴巴的新零售主要覆盖天猫、淘宝、盒马、飞猪等,基于对2C端零售端的板块都在业务板块。

我们说新零售的转型始于系统,成于组织变革。转型一定来源于系统的变革,但是真正能够帮助我们企业做新零售的转型,实际上成于我们的组织变革。但只有文化的基因真正发挥,我们才能真正地引领组织变革。

大数据驱动人货场深刻变化

我们实践了近两年的新零售。对于新零售,我们的理解就是以大数据驱动的人货场的全面重构。大数据驱动就是消费者驱动。

什么是数据?什么数据是最核心的?我们所有最核心的数据就是消费者,消费者即为数据,数据即为消费者。以前我们消费者的数据来自于物理的,来自于身份识别的简单交易数据,这使我们对消费者没有办法进行全面画像。随着新技术、新科技的发展,我们开始有越来越多的手段能够去识别和积累消费者的数据,消费者所有的360度数据都能得到全面的呈现。

当消费者数据得到了全面呈现的时候,发现我们其实能够基于以消费者为中心去构建整个消费者的体验,让消费者的体验发生根本性、革命性的变革。也因为这样,使得我们的供应链、价值链整体效率得到全面提升。

在过去几年中,线下消费者大量被线上的互联网所吸引,没有阿里巴巴这样的趋势也会发生。为什么?因为消费者在改变。我们看到消费者在线下的实体店越来越少,消费者越来越被互联网、被线上的数字化多场景所吸引。

在这样的一个过程中,我们所有的大数据,我们的技术手段都要围绕着消费者的数据进行重构。在整个大数据驱动的人货场之下,我们明显地发现人货场有三个趋势的转变。

第一个是人。过去几年中线下的很多传统企业会将自己的大量技术投入转向CRM(客户关系管理)系统,使得我们基于CRM系统会员能够全面的数字化。因为有了这样的系统,我们的消费者就变得可识别、可分析、可触达。今天坐在实体店里,消费者没有上门,你仍然可以通过互联网和高科技的手段和他发生互动,促使他下单,形成交易。这是大数据驱动下的人货场重构下的一个关于人的非常明显的趋势。

第二个是货。货也在发生改变,而不再是单纯的获取商品的交易数据。今天的消费者尤其年轻消费者,他们的需求在发生变化。消费者对于商品的需求越来越偏内容化,他希望商品不只是一个冰冷的、单纯的物理属性,里面有网红属性,可以通过更复杂、更好玩、更有趣的方式,视频的、多方位的触达到他。

我们会看到在货的趋势上有两个明显的趋势:一个是大规模的定制,另一个是柔性供应链的方式越来越多。其实阿里最近也在做这样的事情。我们希望能够通过在淘宝上的大数据的分析形成C2B的定制,并且通过工厂的柔性供应链的方式,能够去赋能我们的中小卖家,使得他们的交易可以集单,然后去生产,从而使得他们整体经营效率变得更高。

第三个明显的趋势是场的变化。以前的场是交易,买了商品我离开。但是未来在整个大数据驱动的新零售模式下,场有了更多的属性。我们可以到店支付,也可以离店下单。我们可以下单了以后到店取货,也可以线上交易线下取货。整个的场变得越来越鲜活。

我们发现整个模式因为大数据的驱动,人货场在发生更多变化。我们需要去思考这些趋势对于整个企业经营的效率,对于组织架构,对于人员的要求到底是什么。

新零售时代的组织升级

那么怎么衡量新零售的转型是否成功?我们是否真正做到了以大数据驱动的人货场的全面重构?第一看消费者体验有没有优化,有没有实现消费者的创新;第二看整个供应链的效率和价值有没有得到提升。

这一过程中,数字化和智能化是基础,是手段,是方式。

新零售模式到了具体的场,到底会是怎样的一个形态,使得它能够赋能我们的门店,从而更好的和我们的消费者进行连接,使得供应链的效率和店面经营的效率更加有效?

我们有一个直观的智能门店的案例。我们用了智能门店后,店面整体提升,双十一因为这样的方式提升了300%多的销量,老客复购大幅度提升,新客获取达到了接近200%

未来我们希望根据消费者在店里浏览商品的次数,购物路径、情绪的分析,从这些所有的大数据中可分析可触达,从而带来门店经营、商品选择、店内设计等等的优化,使得整个店全方位进行智慧新零售的经营。

新零售转型始于系统,成于组织变革。推动商业互联网化、数字化转型,首先必须要理念升级。以往的企业更关注的是渠道,是导购员,但本质上消费者已经发生了翻天覆地的变化。今天的企业主必须通过科技、技术的手段改变整体经营的效率。而科技和技术手段必然会给我们带来阵痛。

当理念升级之后,其实系统升级和能力升级并没有那么多的挑战。系统升级是指整个企业经营的全面落地和零售因素的全面落地都要实现数字化,这在当下的时代已经不是一个难题。

所以系统升级其实不难,关键在于你的理念的转变。你理念转变了以后,你敢不敢真正投入。

第一、人员能力的升级。在新零售的模式下,必然会有些新的岗位产生。我们的岗位在发生翻天覆地的变化,必须要有新的岗位发生。我们以往没有内容营销化的岗位,但在新零售模式的时代下,导购员要懂怎样通过技术的方式有效地触达到我们的消费者。这是一个能力的升级。

第二、能力升级之后很重要的就是组织升级。这里的组织升级是指组织架构的演变。当我们的组织架构不发生根本性变化的时候,系统升级、能力升级都是一纸空话。如果我们的新零售在以消费者为中心的新模式下,对于组织架构不进行重新演变,我们没有办法进行变革。

第三个是激励方式的变化。分配和激励方式能不能激发那些导购员更愿意把每一个消费者当成自己的消费者,愿意通过线上线下每天7×24小时的服务方式去服务我们的消费者?

旧零售时代整体的消费者是被割裂的、被撕扯的。在新零售时代,我们做了什么改变?在调整了生产关系以后,我们释放了生产力。通过阿里巴巴的数字化工具、产品,我们将线上店铺和线下实体店全面打通,从商品到整个交易链的打通。这样我们的品牌开始和线上互联网更加有机联合。我们的导购和线上互联网也发生了更亲密的关系。

我们以前的导购不可能做直播卖货,但现在的导购会直接上到天猫上到淘宝平台做直播,卖品牌商的商品。一个小时就做十几单,远过于他在线下一个礼拜甚至一个月可能做到的量。他的创造力在这样的情况下会无限激发。

为什么他会被无限激发?我们除了帮他打通,全面的数字化以外,我们的企业改变了他。今天一个消费者走进他的门店,如果在店铺当下没有进行购买,但是事后线上成交了,我们看到那个轨迹,仍然会给这个导购员做提成。所以无限的激发了导购员,令他能够更加全面地触达我的消费者,宣传我的品牌。

通过组织演变激发系统创造力

没有组织架构的演变,我们的系统没有办法激发它最大的创造力。所以必须要全面数字化,必须要让会员的轨迹线上线下是连接的。新零售的组织要承担数字化落地的责任,并且要具备运营的能力。

首先我们的理念要发生变化,其次在这个过程中要在系统上舍得投资,加大力度,真正拥抱科技拥抱技术,真正懂得今天在组织里那些基础人才是最大的生命力,要充分发挥他们。

在阿里巴巴大概有一半的工程师,并且我们成立了达摩院。我们希望达摩院能够吸引全世界优秀的科学家,通过这些科学家,能够在科技上钻研,使得技术赋能我们的商业,从而推动商业的变革。

同时加大对能力的投入。我们看岗位需要发生哪些变化,哪些新的岗位要设立,这些新的岗位人才都在哪里,同时在这个过程中原来旧的岗位有什么新的技能要培养,进行能力上的提升。

此外很重要的是,组织一定要进行生产关系的优化。组织生产关系的流程机制,人员的职责、权利、激励如果没有发生根本性变化,还是依据原来的传统做,没有办法真正改变整个新零售。

在过去的一年中,阿里巴巴在进行组织变革。大家会看到,我们把原来的市场部门和原来的零售事业部打通了,原来的市场部升级成为平台营运部,里面有:消费者运营中心,我们原来的市场中心,有商家中心和服务中心。

我们在产品上不断钻研升级。互联网如何真正发挥价值的作用?一定是通过互联网产品。所以新零售平台最终的核心是通过互联网产品从而能够赋能我们前端的业务线。

当上述两个部门躺平之后,我们会发现这上面所有的新零售部门的高空作战联盟就变得更加容易发生了。因为我们对消费者中心进行统一之后,所有消费者会统一沉淀,我们要构建那些基于商家提升升级赋能的工具产品,以使得我们商家在这个平台上的经营更有效率。基于新零售产品模式的创新,赋能八大行业线,同时可以赋能我们的八路纵军如银泰、盒马等等。

以文化基因引领组织变革

我们所有的新零售模式真正要成功转型的核心要素是什么?第一个核心就是要基于消费者视角去构建整个新零售的经营思路和理念;第二个核心就是要不断拥抱变化,引领变化,创造变化,所以自己先进行改变突破,哪怕有阵痛。

在过去的几年中,商业本质还是成本和效率,我们不断地去降低成本提高效率。围绕着这一本质我们用技术和数据驱动完成了整个效率的提升。

第一、我们的差别技术人员现在占了人力资源的50%,企业的列入都实现了智能。我们的成本管理从数字化到智能化,并且激励价值创造。我们原来指导线上运行的必须要走到线下去。我们原来的一个理货员必须要懂得后端物流是怎么走的,必须懂得他手中持有的机器是怎么使用的。

第二、组织架构是一个网络式矩阵的组织。在网络式矩阵的组织最大的挑战和改变是协同。项目也来自于协同,怎么才能做到?只有进行组织的强连接才产生智能,这就引到下一个话题。

第三、文化基因引领组织变革。什么叫文化基因引领组织变革?核心是抓住消费者,以我们消费者的价值导向为核心去进行构建,进行演变。

阿里巴巴一路走来,无论是B2B还是淘宝、天猫、支付宝,还是我们现在的五新战略,我们要让天下没有难做的生意。谁是我们的客户,我们对客户的引领就是消费者。通过赋能我们的企业、商家,赋能我们的合作伙伴从而实现让天下没有难做的生意。这一路来的发展,快速的业务变革起源于我们对客户价值的接受。

文化基因如何引领变革?我们看重的是,在我们所有的业务决策业务动念中,我们是不是坚持了客户价值?我们是不是围绕着客户价值去构建我们的业务逻辑、组织逻辑,去不断复盘?

其次,对文化的相信。什么叫对文化的相信?一群有情有义的人做有价值有意义的事,才能让六万人的组织产生高协同,才能使得我们共生共融共同承担,使得我们所有的坚持能够变得更加的容易,使得所有复杂的协同变得更加容易。

我特别分享一下阿里巴巴的“六脉神剑”(客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业价值观)。我们要求所有的阿里人不仅要拥抱变化,还要创造变化引领变化。正是因为这样强大的文化基因,使得阿里巴巴能够不断去挑战自己,不断去创造创新更多商业的无限可能。

人是整个组织里面最宝贵的财富。在整个组织里面,什么是最能够激发人的?其实就是几个词:聪明、乐观、自信。客户价值的接受,拥抱变化,创造变化,不断的引领变化,不断的重塑自己。

未来已来,让我们一起努力推动整个企业的组织变革,从而让每一个企业都成为最好的自己,为中国经济创造更多无限的可能,创造更大的社会价值。

(本文作者系阿里巴巴集团新零售事业部人力资源副总裁,摘自其在2018中国连锁企业人力资源峰会上的主题演讲,未经本人审阅)

责任编辑:小然

来源:《中外管理》

     
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